日本企業において新規事業開発は、もはや「成長のためのオプション」ではなく、持続可能性を左右する中核的課題となっています。しかし現実には、日本企業の新規事業の約9割が失敗に終わるとされ、経済産業省のデータでも収益化まで到達するのは14％に過ぎないと報告されています。

この高い失敗率の背景には、外部環境よりもむしろ社内の「見えない壁」が存在します。縦割り組織による情報分断、短期的な評価指標によるプレッシャー、中間管理職の抵抗といった構造的要因が、新規事業の芽を摘んでしまうのです。

こうした状況で求められるのが、単なる説得やトップダウンの号令ではなく、社内アライアンスを構築する戦略的コミュニケーションです。これは、他部署を障害物としてではなく、共に価値を創るパートナーとして捉え、双方向の交渉と価値共創を通じて協力関係を築くアプローチです。

本記事では、最新の研究・データ・事例を基に、社内アライアンスを実現するための実践的なフレームワークとスキルを解説します。新規事業担当者やイントレプレナーが、社内の抵抗を力に変え、事業を成功へ導くための指針となるでしょう。

日本企業における新規事業開発の現状と課題

日本企業では、新規事業開発の必要性がかつてないほど高まっています。成熟市場やグローバル競争の激化、技術革新のスピードが加速する中で、新たな収益源を生み出せなければ企業の成長は鈍化し、競争力を失うリスクがあります。

しかし現実には、日本企業の新規事業の約93％が失敗に終わるという調査結果もあり、成功率の低さが大きな課題となっています。経済産業省のデータでも、収益化まで到達した新規事業は全体の約14％に過ぎないとされ、極めて厳しい状況が浮き彫りになっています。

この高い失敗率の背景には、外部環境の変化だけでなく、社内に存在する組織的な障壁が深く関わっています。パーソル総合研究所の調査では、「成功している」と回答した企業は30.6％にとどまり、「成功していない」が36.4％と上回りました。

失敗要因として最も多く挙げられるのは、市場要因ではなく「ノウハウ不足」「部署間連携の不十分さ」「既存事業部門の非協力」といった社内の要因です。つまり、社内の仕組みや文化そのものが、新規事業を押しとどめる大きな力になっているのです。

また、短期的な業績指標への偏重も問題です。多くの企業では新規事業も既存事業と同じ四半期ベースの売上や利益で評価されるため、長期的な投資が難しくなり、十分な検証を経る前に打ち切られるケースが少なくありません。

さらに、中間管理職が抵抗勢力になりやすいこともデータで示されています。彼らの行動は非合理ではなく、自部門の安定や評価制度に基づいた合理的判断の結果であるため、単純な説得では動かせません。

このような状況を踏まえると、新規事業担当者に求められるのは、単なるアイデアの良し悪しではなく、社内の利害関係を調整し、協力を引き出す戦略的コミュニケーション力です。社内の構造や文化を深く理解し、関係者が「協力することで自分の目標達成にもつながる」と納得できる環境をつくることが、成功率を高める第一歩となります。

社内アライアンスとは何か：障害を資産に変える発想

新規事業開発を成功させるためには、社内の対立や抵抗を敵視するのではなく、それらを資産として活用する発想が必要です。ここで重要となるのが「社内アライアンス」という考え方です。通常、アライアンスという言葉は企業間提携を指しますが、この概念を社内に適用することで、部門間の連携を戦略的に強化できます。

社内アライアンスとは、新規事業という共通の目標に向かい、複数の部署がそれぞれの専門知識、人材、情報、政治的資源を持ち寄って協力体制を築くことです。これは外部アライアンスと同じく、相互利益や資源補完、リスク分散を目的とする協力関係であり、単なる部門間調整ではありません。新規事業担当者は他部署を「説得すべき相手」ではなく、「価値を共創するパートナー」として位置づけることで、コミュニケーションの質が大きく変わります。

例えば財務部門との関係を考えてみましょう。従来は予算確保のために財務部門を「攻略」する発想になりがちですが、社内アライアンスの視点では「財務部門が抱える課題を理解し、事業がその解決にどう貢献できるか」を提示する協調的な姿勢が求められます。これにより、交渉は一方的な要求から、双方にメリットのある価値共創へと変化します。

さらに、社内アライアンスの構築は単発の施策ではなく、継続的な関係構築のプロセスです。定期的な進捗共有や1on1ミーティング、ワークショップなどを通じて信頼を積み重ねることで、協力関係は強化されます。結果として、新規事業担当者は組織の免疫反応を和らげ、社内全体の力を味方に付けることが可能になります。

社内アライアンスは、社内の抵抗を乗り越えるための「戦術」ではなく、組織全体を巻き込み、変革を推進するための戦略的資産です。この視点を持つことで、部署間の壁が協力の土台となり、新規事業開発の成功率を飛躍的に高めることができます。

ステークホルダーマッピングによる「社内地図」の描き方

新規事業を進めるうえで最初に行うべき重要な作業が、社内のステークホルダーを把握し、影響力と立場を整理するステークホルダーマッピングです。誰が味方で、誰が中立で、誰が抵抗勢力なのかを可視化することで、効果的なアプローチの順序を設計できます。

代表的な手法として有効なのが、影響力（縦軸）と新規事業へのスタンス（横軸）を軸にした4象限マッピングです。

類型特徴具体例
エンジェル影響力大 × 協力的技術部門長、事業開発推進室長
デビル影響力大 × 抵抗的既存事業部門の役員、保守的な経理部長
サポーター影響力小 × 協力的若手営業担当、現場リーダー
透明人間影響力小 × 抵抗的周辺部門のメンバー

まずはエンジェルを特定し、彼らの協力を得ることでプロジェクトに正当性と推進力を与えます。次に、サポーターを巻き込み、草の根的に支持を広げます。透明人間は積極的な対応は不要ですが、反対に回らないように最低限の情報共有を行います。

特に注意が必要なのはデビルの存在です。彼らは反対する理由が非合理ではなく、部門のKPIやリスク回避のインセンティブに基づいた合理的行動である場合が多いです。したがって、単に説得するのではなく、彼らの懸念を理解し、協力が自身の目標達成につながると示す必要があります。例えば、部門横断KPIを設定してリスクを共有化したり、経営陣からの支援を得て心理的負担を減らすといった対策が効果的です。

このマッピングを丁寧に行うことで、誰にいつアプローチするか、どのようなメッセージを投げかけるかといった戦略の精度が大きく高まり、プロジェクトの成功確率が向上します。

戦略的根回しとシーケンシング：承認プロセスをスムーズにする技術

日本企業においては「根回し」という言葉が時に消極的、裏工作のように捉えられますが、現代の新規事業開発ではこれを戦略的に再発明する必要があります。根回しとは、主要ステークホルダーに事前に情報を共有し、懸念を吸い上げ、提案が正式に上がる前に合意形成を進めるプロセスです。

効果的な根回しのポイントは以下の通りです。

  • 主要人物と非公式に対話し、初期反応や懸念点を把握する
  • 得られたフィードバックを計画に反映し、共創の姿勢を見せる
  • 公式会議でのサプライズを避け、承認プロセスを円滑化する

このプロセスでは、アプローチする順序（シーケンシング）が極めて重要です。まずは影響力の大きいエンジェルに接触し、プロジェクトへのお墨付きを得ます。次にサポーターを巻き込み、組織全体に「空気」を醸成します。中立的な人々へのアプローチはこの段階で行い、最終的にデビルに挑むことで、彼らの反対が孤立する状況を作り出します。

さらに、稟議書が回覧される時点で主要な反対意見が解消されている状態を作ることが理想です。これにより、承認プロセスはスムーズに進み、プロジェクトは停滞せず前進します。

根回しは決して時間の浪費ではなく、社内の免疫反応を和らげ、協力を引き出すための戦略的コミュニケーションです。計画的な順序と一貫した情報共有により、関係者を「承認者」から「共創者」へと変えることができます。

コミュニケーションスキルの実践：聞く・問う・交渉する・語る

新規事業担当者が社内アライアンスを築くためには、コミュニケーションスキルの強化が不可欠です。単に情報を伝えるだけでなく、相手の本音を引き出し、合意形成を促し、行動を後押しする力が求められます。

アクティブリスニングは、相手の言葉をただ聞くだけではなく、意図や感情を深く理解するための技術です。相手の発言を言い換えるパラフレーズや、要点をまとめて確認する要約、開かれた質問を投げかけるオープンクエスチョンなどを活用することで、相手は「自分の意見が尊重されている」と感じ、信頼関係が築かれます。

会議ではファシリテーション能力が鍵となります。会議の目的とゴールを明確にし、話題が逸れないよう調整しながら、発言機会が偏らないよう全員から意見を引き出します。特に議論が停滞した際に「具体的にはどのような案がありますか？」と問いかけることで、多様なアイデアが生まれやすくなります。

さらに、交渉ではWin-Winの関係を意識することが重要です。相手部門のKPIや制約条件を理解し、協力することで得られるメリットを明確に提示します。感情的ではなく、事実に基づいて状況を説明し、協力要請と期待する成果を具体的に伝えることで、相手にとっても納得感のある合意が得られます。

最後に欠かせないのがストーリーテリングです。事業のビジョンや顧客価値を物語として語ることで、感情に訴えかけ、共感を得やすくなります。スティーブ・ジョブズがiPodを紹介する際に「ポケットに1,000曲を」と表現したように、数字ではなく体験や未来像を描くことで、関係者の心を動かすことができます。

これらのスキルを組み合わせることで、社内の関係者を単なる承認者から共創者へと変え、プロジェクトに必要な支持と資源を引き出せるようになります。

ケーススタディに学ぶ：日本企業の成功事例

理論だけではなく、実際に社内アライアンスを構築して成功した事例から学ぶことは大きなヒントになります。日本企業には、独自の文化や組織構造の中で新規事業を成功させた事例が数多くあります。

三菱商事発のスープストックトーキョーは、従来の商社文化の中で女性を主要ターゲットとする事業を立ち上げるという挑戦でした。創業者の遠山正道氏は、財務モデルよりも顧客が過ごす「スープのある一日」を描いた物語形式の企画書を提出し、共感を呼びました。さらに私財を投じて出資することで本気度を示し、社内の信頼を獲得しました。

住友商事発のモノタロウでは、創業者の瀬戸欣哉氏が米国の大手W.W. Grainger社との提携を実現し、社内の懐疑的な声を覆しました。外部からの権威付けは、社内の信頼性を高める非常に強力な手段であり、資金調達や人材確保を円滑に進める後押しとなりました。

無印良品の事例では、堤清二氏の「モノではなくライフスタイルを売る」という経営哲学が全社を貫き、部門間の壁を超えた共通の目的意識を生み出しました。この一貫したビジョンが、ブランドを社会的ムーブメントにまで成長させる原動力となりました。

これらの事例に共通するのは、データや理論だけではなく、人の心を動かす物語や哲学を前面に押し出した点です。数字より先に共感を得ることで、強力な社内支持を獲得し、リスクを分散させながら事業を前進させています。新規事業担当者にとって、これらは単なる成功談ではなく、現場で応用できる具体的な戦略のヒントとなるでしょう。

実践ガイド：社内アライアンス構築の4フェーズ

社内アライアンスは一度の会議や説得で完成するものではなく、段階的に構築していくプロセスです。成功する企業では、計画的にフェーズを分け、情報収集から最終承認獲得まで一貫したシナリオを描いています。

フェーズ1：情報収集と準備

まず行うべきはステークホルダーマッピングです。影響力と協力度のマトリクスを作成し、誰にいつ接触するかを可視化します。同時に、主要人物との非公式な対話を通じて、彼らの関心事やKPI、懸念事項を聞き出します。ここで得た情報を基に、プロジェクトの物語を磨き上げることで、次のステップで説得力を持った提案が可能になります。

フェーズ2：橋頭堡の確保

次に取り組むのは、小規模ながらも影響力のある支持者グループの形成です。エンジェルやサポーターに集中的にアプローチし、ビジョンを共有するとともにフィードバックを反映させます。社内報や部門会議、ランチミーティングなどの既存チャネルを活用し、プロジェクトの意義や初期コンセプトを発信することが効果的です。これにより、プロジェクトを後押ししてくれる核となるメンバーが確保できます。

フェーズ3：影響力の拡大

橋頭堡を築いたら、中立層を巻き込むフェーズに移ります。プロトタイプのデモや小規模なPoC（概念実証）を行い、目に見える成果を示すことで信頼を獲得します。部門横断会議ではファシリテーションスキルを発揮し、対立を調整しながら建設的な議論を促進します。また、主要な抵抗勢力の部下や周辺の人物と非公式に対話し、彼らの懸念を事前に把握しておくことも重要です。

フェーズ4：最終承認の獲得

最後の段階では、強固な支持基盤を背景に、影響力の大きい抵抗勢力（デビル）と正式に対峙します。この時点では、客観的データ、進捗実績、支持者からの推薦を揃え、論理と感情の両面から説得力のあるプレゼンを行います。稟議書が回覧される頃には主要な懸念点が解消されている状態を作り、承認プロセスをスムーズに進めます。

この4フェーズを意識することで、社内アライアンス構築は点ではなく線となり、戦略的なキャンペーンとして機能します。一歩ずつ段階を踏むことで、反対意見を味方に変え、最終承認を「当然の結論」に導くことができるのです。