日本企業にとって、新規事業開発は成長のために避けて通れない道です。しかし、実際に挑戦しても多くの事業が立ち上げ段階で頓挫したり、既存事業の論理に押しつぶされてしまう現実があります。その背景にあるのが「リスク」への向き合い方です。

従来、日本企業はリスクを「避けるべきもの」と捉える傾向が強く、失敗を恐れる文化が根付いてきました。しかし、グローバル標準のリスクマネジメント理論では、リスクとは「目的に対する不確かさの影響」であり、脅威と同時に機会も含む存在だと定義されています。つまり、リスクをゼロにするのではなく、不確実性を競争優位へと転換する戦略的リスクマネジメントが不可欠なのです。

本記事では、COSO-ERMやISO31000といったフレームワークの解説から、新規事業フェーズごとのリスクと対処法、日本企業特有の課題、さらに富士フイルムやソニーの実例分析までを包括的に紹介します。理論と実践の両面から、リスクを「恐れる対象」から「価値創造の源泉」へと変える具体的な道筋を解説し、日本企業が未来に向けて挑戦を成功へ導くための実践的ガイドを提示します。

新規事業とリスクの関係性を再定義する

新規事業に挑戦する際、多くの日本企業は「リスク＝避けるべき脅威」と捉えがちです。しかし、国際的なリスクマネジメントの考え方では、リスクとは単なる脅威ではなく「目的に対する不確かさの影響」と定義されています。つまり、リスクはマイナス要因であると同時に、新しい機会をもたらす可能性も秘めているのです。

この視点に立つと、リスクをゼロに抑えるのではなく、あえて不確実性の中に身を置き、そこから価値を引き出す姿勢が重要となります。たとえばスタートアップ企業は、既存の大企業が避けるような高リスク市場に参入し、成功すれば圧倒的なリターンを得ています。米国の調査によれば、新規事業の成功確率はおよそ10〜20％程度に過ぎませんが、その少数の成功が企業全体の成長を牽引しているのです。

日本企業にとって課題なのは、この「リスクを機会として活用する」文化がまだ十分に根付いていない点です。歴史的に「失敗を減点する文化」が強く、挑戦そのものを抑制する傾向があります。しかし、現代の経営環境では、不確実性を許容しなければ新たな価値を生み出せません。

• リスクは脅威と機会の両面を持つ
• リスクをゼロにするのではなく活用する姿勢が必要
• 日本企業に求められるのは「失敗を恐れない文化」

新規事業の成否は、リスクをどう捉えるかに大きく左右されます。従来のリスク回避型の経営から脱却し、不確実性を成長の源泉とする戦略的リスクマネジメントこそが、日本企業にとっての未来を切り開く鍵となるのです。

世界標準のリスクマネジメントフレームワーク

新規事業開発のリスクを体系的に管理するには、世界的に認知されたフレームワークを理解することが不可欠です。代表的なものが「COSO-ERM」と「ISO31000」であり、いずれも単なる内部統制を超え、企業価値の創造と保護を目指しています。

COSO-ERM（2017年改訂版）は、リスクを「事業戦略や目標達成に影響を与える不確実性」と定義し、機会を含めた包括的な視点を提示しました。構成要素は以下の5つです。

構成要素	内容
ガバナンスとカルチャー	取締役会の監視、望ましい企業文化の形成
戦略と目標設定	リスク選好を定義し、戦略に統合
パフォーマンス	リスクの特定・評価・対応
レビューと見直し	環境変化を踏まえた改善
情報・伝達・報告	ステークホルダーへの効果的な情報共有

これにより、リスク管理は「守り」ではなく、意思決定の質を高める「攻め」の経営活動へと変化しました。

一方、ISO31000は「価値の創出と保護」をリスクマネジメントの目的と位置づけています。特徴は、どの業種や規模の組織にも柔軟に適用できる点であり、原則・枠組み・プロセスの三位一体で構成されます。特に「リーダーシップとコミットメント」を重視し、経営層の関与を前提とした設計が強調されています。

• COSO-ERM：戦略統合と外部説明責任を重視
• ISO31000：あらゆる組織に対応、価値創出を重視

両者に共通するのは、リスクを「経営戦略の一部」と位置づけている点です。日本企業がこれらを導入する際の最大の課題は、形式的な適用ではなく、不確実性を積極的に受け入れる文化を根付かせることにあります。

新規事業フェーズごとに潜むリスクと対策

新規事業は、立ち上げから成長に至るまでの各フェーズごとに異なるリスクが潜んでいます。重要なのは、その段階ごとにどのような落とし穴があるのかを正しく把握し、事前に備えることです。

アイデア創出フェーズのリスク

最初の壁は「市場に受け入れられないアイデア」に資源を投入してしまうリスクです。顧客課題の深掘り不足や、自社の思い込みによる市場ニーズとの不一致が典型的な失敗要因です。

事業計画フェーズのリスク

計画段階では「市場規模の過大評価」や「競合との差別化不足」がリスクとなります。特に大企業ではリソースや予算の確保が難航し、プロジェクトが停滞するケースが少なくありません。

開発・市場投入フェーズのリスク

開発段階ではMVP（Minimum Viable Product）の定義が曖昧になることで、コストや期間が膨らむリスクがあります。市場投入時にはローンチのタイミングを誤り、競合に先行される危険や、初期顧客の獲得に失敗する課題が頻発します。

収益化・成長フェーズのリスク

事業が立ち上がった後も「価格戦略の迷走」や「資金ショート」といった財務リスクが残ります。さらに市場の変化に対応できず、撤退やピボットの基準を決められないことも致命傷になりかねません。

フェーズ	主なリスク	具体例
アイデア創出	顧客課題の誤認	市場ニーズとの不適合
事業計画	楽観的見通し	市場規模の過大評価、差別化不足
開発・投入	開発スコープ拡大	MVP不明確、ローンチ時期の誤り
成長	財務リスク	キャッシュフロー悪化、撤退基準欠如

新規事業の成否は、各フェーズに潜むリスクを早期に発見し、適切にマネジメントできるかにかかっています。リスクを分類・整理することで、対応の優先順位をつけやすくなるのです。

高不確実性環境における分析手法

新規事業は不確実性が高いため、従来の静的なリスク評価だけでは不十分です。ここで有効なのが、未来の選択肢を定量的に評価できる動的な分析手法です。代表的なものが「デシジョンツリー」と「リアルオプション分析」です。

デシジョンツリーの活用

デシジョンツリーは、複数の選択肢とそれぞれの確率を樹形図で表し、期待値を計算する手法です。例えば「大規模投資で市場投入するか」「小規模テストから始めるか」といった選択を、数値的に比較できます。これにより、直感や経験だけでなく客観的な根拠に基づく意思決定が可能になります。

リアルオプション分析の重要性

リアルオプションは、金融工学の考え方を応用し「柔軟に戦略を変更できる権利」に価値を見出す手法です。

• 延期オプション：市場環境が整うまで投資を待つ
• 段階的投資オプション：小規模に始め、成果が見えれば追加投資
• 拡大・縮小オプション：市場反応に応じて事業規模を変更
• 放棄オプション：失敗時に撤退して損失を最小化

この考え方により、新規事業を短期的な収益性だけで評価するのではなく、将来の可能性を織り込んで判断できます。特に大企業にありがちな「既存事業の物差しで新規事業を測る」課題を克服する有力な方法となります。

不確実性は脅威ではなく、学びと柔軟性を通じて価値に転換できる源泉です。デシジョンツリーやリアルオプションの活用は、新規事業の投資判断をより知的で戦略的なものに進化させます。

日本企業が直面する組織文化とガバナンスの課題

日本企業が新規事業開発に苦戦する背景には、組織文化やガバナンスに深く根ざした課題があります。特に「両利きの経営」と「新陳代謝」の不足が指摘されており、これらを克服しなければ持続的なイノベーションは実現できません。

両利きの経営の欠如

早稲田大学の入山章栄教授が提唱する「両利きの経営」は、既存事業の深化（Exploitation）と新しい知の探索（Exploration）をバランス良く進める考え方です。しかし多くの日本企業は、過去の成功モデルに依存しすぎ、既存事業に最適化された体制となっています。これにより新しい挑戦が軽視され、結果的に「サクセストラップ」に陥るのです。

AGCの事例はこの課題を象徴しています。同社は液晶用ガラス基板事業の急変で危機に直面しましたが、M&Aを通じてライフサイエンス分野へ進出しました。このように「探索」の動きを加速させることで、変化に対応し成長を続けています。

新陳代謝の不足とリーダーシップの問題

経営共創基盤（IGPI）の冨山和彦氏は、日本企業が抱える本質的な問題を「新陳代謝の欠如」と指摘しています。年功序列や終身雇用が根強く、人材が40年に一度しか入れ替わらない硬直的な仕組みが、環境変化への対応力を奪っているのです。

さらに社長の任期が短く、長期的視点での投資や挑戦が評価されにくいことも、新規事業の阻害要因です。短期的な業績重視は「深化」に偏る要因となり、探索型のイノベーションを妨げます。

• 両利きの経営が実現できず探索が停滞
• 新陳代謝が進まず組織が硬直化
• 短期任期の経営層が探索投資を避ける

日本企業が真に必要としているのは、組織文化とガバナンスを変革し、探索と深化のバランスを取り戻すことです。挑戦を許容し、新陳代謝を促す仕組みがなければ、新規事業は根付かないのです。

成功と失敗から学ぶケーススタディ

理論やフレームワークは重要ですが、実際の事例を通してこそ具体的な教訓が見えてきます。日本企業の成功と失敗の両面を比較すると、新規事業の命運を分けるポイントが浮かび上がります。

成功事例

富士フイルムは写真フィルム市場の縮小という危機を、自社の技術資産を再定義することで克服しました。コラーゲンや抗酸化技術を化粧品やヘルスケアに応用し、新たな収益源を確立したのです。

ソニーは個別事業の成否に頼らず、「Sony Startup Acceleration Program」を設けて社内で新規事業を継続的に創出できる仕組みを構築しました。これにより、スタートアップのようなスピード感と実験を社内に持ち込みました。

LIXILや京セラ×ライオンの取り組みは、顧客課題の深掘りから始まるボトムアップ型の成功事例です。小さな課題への共感が、大きな市場価値を生む好例といえます。

失敗事例

鳥貴族は「全品280円」のブランドイメージを軽視し、20円の値上げで大規模な顧客離れを招きました。価格戦略が顧客心理と直結していることを示す典型例です。

ZOZOのプライベートブランド事業も、技術的課題やエコシステムとの不調和が重なり失敗しました。壮大なビジョンも、顧客ニーズやパートナーの理解なしには成り立たないという教訓です。

事例	成功要因 / 失敗要因
富士フイルム	技術資産を新市場へ応用
ソニー	新規事業を仕組み化
LIXIL・京セラ×ライオン	顧客課題への共感
鳥貴族	ブランド価値を軽視した価格戦略
ZOZO	技術・ニーズ・パートナーの不一致

成功の背後には「資産の再定義」や「仕組みの構築」があり、失敗の背後には「顧客理解不足」や「戦略の誤り」があるのです。この両面を理解することが、新規事業を成功へ導く最短の道筋となります。

戦略的リスクテイクを支える組織インフラ

新規事業を単発の成功で終わらせず、継続的に生み出すためには「組織インフラ」の整備が不可欠です。単なる精神論やトップの掛け声ではなく、文化・制度・組織構造の三位一体で設計することが、戦略的リスクテイクを可能にします。

失敗を許容する文化の醸成

シリコンバレーでは「失敗は学びの一部」と捉える文化が根付いています。一方、日本企業には「石橋をたたいて渡る」慎重さが強く、失敗を許容しにくい傾向があります。しかし、挑戦が奨励される心理的安全性がなければイノベーションは育ちません。

文化を変えるには評価制度が鍵となります。AGCのCEOが自らの失敗体験を語るように、経営層が失敗を前向きに共有する姿勢は強力なメッセージになります。また、丸井グループが挑戦の「打席数」をKPIに導入したように、結果だけでなく挑戦や学びの過程を評価する制度が文化変革を加速させます。

社内ベンチャー制度の導入

社内ベンチャーは従業員からアイデアを募り、会社がリソースを提供して事業化を支援する仕組みです。これにより、0から1を経験できる次世代リーダーを育成する効果も期待できます。成功の鍵は、発案者が強い当事者意識を持ち、経営陣が適度な距離で支援することです。失敗時に元部署へ戻れる「セーフティネット」の存在も、挑戦を後押しします。

出島戦略の活用

「出島戦略」とは、新規事業部門を本社から切り離し、独立したスタートアップのように運営する方法です。迅速な意思決定や独自のカルチャーを築ける一方、本社との連携が途絶えると、事業がスケールする段階でリソースを活かせない「バトンタッチの失敗」が起こります。したがって、自律性と連携のバランスを設計段階から戦略的に組み込む必要があります。

組織インフラ要素	具体策	期待される効果
文化	挑戦や学びを評価する制度	心理的安全性の確保、挑戦促進
制度	社内ベンチャー、公募型アイデア支援	新規事業創出、人材育成
構造	出島戦略による独立組織	スピード感ある意思決定、柔軟性

組織インフラは新規事業を支える土台であり、挑戦を続ける仕組みそのものです。制度や文化の改革を小規模に試し、その成果を全社に展開することで、企業は持続的にイノベーションを生み出す体質へと進化できます。