現代のビジネス環境は、予測不能な市場変動や技術革新、グローバル競争の激化によって、これまでにない不確実性に満ちています。こうした状況で企業が持続的な成長を遂げるためには、新規事業開発が不可欠です。しかしその道は、計画通りに進まない現実や度重なる失敗、精神的なプレッシャーとの闘いでもあります。

成功する新規事業チームには共通点があります。それは、失敗を恐れず挑戦し続け、試行錯誤を通じて学びを積み重ねる「成長マインドセット」です。この考え方は、スタンフォード大学キャロル・ドゥエック教授が提唱した「能力は努力で伸ばせる」という心理的枠組みであり、個人と組織の行動に深い影響を与えます。

さらに、長期的成功を支える「GRIT（やり抜く力）」や、日本企業が培ってきた「カイゼン」の文化、心理的安全性の高いチームづくりなどが組み合わさることで、新規事業開発は大きな推進力を得ます。本記事では、最新研究と具体事例をもとに、成長マインドセットの理解から実践、組織文化への定着までを網羅的に解説します。

序論：不確実性時代に求められる新規事業開発の心理的基盤

現代のビジネス環境は、急速な技術革新、国際競争の激化、消費者行動の多様化などにより、先行きの読めない不確実性が常態化しています。企業が持続的に成長するためには、新規事業開発に取り組み、新たな収益源を生み出し続けることが不可欠です。

しかし、新規事業の立ち上げは高いリスクを伴い、計画通りに進むケースは稀です。多くのプロジェクトが数年以内に頓挫する背景には、戦略や資金だけでは解決できない「人と組織の心理的要因」が潜んでいます。

このような状況で注目されるのが、挑戦と失敗を前向きに捉え、改善を繰り返す「成長マインドセット」です。スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエック教授は、人の能力に対する信念が行動と成果に直結すると指摘し、能力は努力次第で伸ばせると考える人ほど挑戦を恐れず、高い成果を残すと明らかにしました。

さらに、マッキンゼーの調査によると、成長マインドセットを組織文化として根付かせている企業は、同業他社を業績で上回る確率が2.4倍に達するという結果も出ています。これは、単なる個人の心構えではなく、企業の競争力を左右する重要な経営資源であることを意味します。

不確実性が高まる時代だからこそ、戦略や資金と同じレベルで、心理的基盤の整備が求められています。社員が失敗を恐れずに挑戦し、試行錯誤を通じて学び続ける環境をつくることが、新規事業成功の第一歩となるのです。

成長マインドセットとは何か？固定マインドとの違いと成功への影響

成長マインドセットとは、「人の能力は努力と経験によって伸ばすことができる」という信念を持つ思考様式です。これに対して、「能力は生まれつき決まっており変えられない」と考えるのが固定マインドセットです。この違いは、挑戦に対する態度や失敗時の行動に大きな影響を与えます。

比較項目	固定マインドセット	成長マインドセット
能力観	能力は固定的で変わらない	努力と経験で伸びる
挑戦	失敗を恐れ挑戦を避ける	困難を学びの機会と捉える
努力	能力不足の証拠と感じる	成長のために不可欠と考える
失敗	無能の証明と受け取り落ち込む	改善のヒントとして次に活かす
フィードバック	批判として防御的になる	学びの情報として歓迎する

この違いは、新規事業開発の現場で決定的な差となります。固定マインドセットの人は、失敗を避けようとし、行動を起こすこと自体をためらう傾向があります。一方、成長マインドセットの人は、失敗をデータと捉え、仮説検証のサイクルを素早く回して改善を重ねるため、成果にたどり着く確率が高まります。

実際に教育現場で行われた研究では、知能ではなく努力を褒められた子どもたちの方が、難しい課題に積極的に挑戦し続け、成績が向上したと報告されています。これは、努力を通じて自分を成長させられるという信念が、行動の持続力を高めることを示しています。

企業においても、成長マインドセットはイノベーション文化の基盤となります。挑戦が奨励され、失敗から学ぶことが評価される環境では、社員が積極的にアイデアを出し、改善提案が絶えず生まれるようになります。結果として、組織全体が変化への適応力を高め、競争優位性を維持できるのです。

GRIT（やり抜く力）の科学と長期的成功の方程式

成長マインドセットの信念が「能力は伸ばせる」というOSだとすれば、そのOS上で動き続けるエンジンがGRITです。GRITとは、ペンシルベニア大学の心理学者アンジェラ・ダックワース教授が提唱した「長期的な目標に向けた情熱と粘り強さ」を意味します。

ダックワース教授は、陸軍士官学校の士官候補生や全米スペリング大会の出場者など、さまざまな分野で優れた成果を出す人々を研究し、成功を予測する最も重要な要因がIQや才能ではなくGRITであると突き止めました。

彼女の研究によれば、成果は次の数式で表されます。

• 才能 × 努力 = スキル
• スキル × 努力 = 達成

この式は、努力が二度掛け算されることを意味します。つまり、長期的に見れば才能よりも努力が成果に与える影響が大きいのです。才能のある人が怠けていれば成果は出ず、平凡な人でも粘り強く努力を続けることで高いレベルに到達できる可能性が高まります。

GRITは生まれ持った資質ではなく、誰でも後天的に育むことができます。ダックワース教授は、GRITを高めるための4つの心理的資産として「興味」「練習」「目的」「希望」を挙げています。

• 興味：自分が取り組む仕事に好奇心と楽しさを見出す
• 練習：弱点を克服するための意図的で継続的な努力
• 目的：仕事が社会や他者に役立っているという確信
• 希望：困難に直面しても改善できると信じて立ち上がる力

新規事業開発では、MVPの作成と検証を繰り返し、顧客の声から学び続けるプロセスこそがGRITの実践です。特に「希望」は失敗から立ち直る原動力となり、プロジェクトが長期にわたって続くほど重要性が増します。

日本の経済産業研究所の研究でも、GRITのような非認知能力が労働生産性向上に寄与することが示されており、事業開発担当者にとってGRITは重要な成功要因といえます。

仮説検証とピボットを支えるマインドセットと心理的安全性

新規事業の現場では、最初に立てた仮説が市場に適合しないことが多く、そのたびに方向転換、すなわちピボットが必要になります。しかし、ピボットの意思決定は心理的に非常に難しい行為です。サンクコスト・バイアス（ここまで投じた時間や費用を無駄にしたくないという心理）、確証バイアス（自分の仮説を支持する情報ばかり集める傾向）が判断を鈍らせるからです。

この心理的障壁を乗り越えるには、成長マインドセットが欠かせません。失敗を「能力不足の証明」ではなく「学びの機会」として捉え、データと事実に基づいて冷静に意思決定を行う姿勢が重要です。ピボットは撤退ではなく、より成功確率の高い方向に舵を切る戦略的行為として認識されるべきです。

実際に、クラウド人事労務ソフトで急成長したSmartHRは、創業初期に複数回のピボットを経験し、現在の事業モデルにたどり着きました。創業者の宮田昇始氏は「失敗は貴重な情報源であり、素早い仮説検証を繰り返すことで成長できた」と語っています。同様に、現場管理アプリを提供するカミナシの諸岡裕人氏も、ピボットを危機ではなくチャンスと捉える姿勢の重要性を強調しています。

また、ピボットを成功させるためには、心理的安全性の高いチーム環境が不可欠です。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱する心理的安全性とは、メンバーが「失敗しても非難されない」「率直に意見を言える」と感じられる状態を指します。この状態が確保されていれば、メンバーは正直に問題を報告し、方向転換の必要性を早期に共有できます。

心理的安全性を高めるために有効な施策としては、リーダーが自ら失敗談を共有する、データを根拠に議論する文化を育てる、フィードバックを建設的に行うなどがあります。こうした環境が整えば、チームは恐れずに実験を重ね、より良い方向へと進化し続けることができます。

アンラーニングと学習文化：過去の成功体験を乗り越える方法

新規事業開発の現場では、過去の成功体験や既存の知識が次の成長を阻害することがあります。この「成功の罠」を乗り越えるために重要なのがアンラーニング（学習棄却）です。アンラーニングとは、古い価値観や思考パターンを意識的に手放し、新しい環境に適応するために再学習するプロセスを指します。

スタートアップやイノベーションの現場では、昨日まで正解だった仮説が今日には通用しないことが頻繁に起こります。そのため、現状に固執せず「いったん白紙に戻す」姿勢が不可欠です。成長マインドセットを持つ人ほど、間違いを指摘されても脅威ではなく学びの機会として受け入れることができます。

アンラーニングを実践するためのポイントとして、以下が挙げられます。

• 定期的な内省の時間を設け、自分の意思決定や思考パターンを見直す
• チームで仮説と前提条件を書き出し、時折それを更新・破棄するワークを行う
• 他業界や異なる分野からの知識を積極的に取り入れ、新しい視点を得る

たとえば、大手企業の新規事業部門では「逆レビュー会」と呼ばれる取り組みが行われています。過去の成功事例を検証し、どの要素が現在では通用しないかを議論することで、メンバー全員が古い思考から解放されます。

アンラーニングは個人だけでなく、組織文化として根付かせることが重要です。フィードバックを受け入れる心理的安全性が確保されていれば、メンバーは失敗や誤りを隠さず、率直に共有するようになります。この文化が、新しい挑戦への柔軟性とスピードを高め、競争優位性を生み出します。

日本企業の「カイゼン」文化と成長マインドセットの融合

成長マインドセットやGRITは欧米の研究から生まれた概念ですが、その本質は日本企業が長年培ってきた「カイゼン」文化と深く共鳴しています。カイゼンは、現場の従業員一人ひとりが主体的に改善点を見つけ、小さな改善を積み重ねることで大きな成果を生む思想です。

トヨタ生産方式では、異常があれば誰でもラインを止め、原因を究明して再発を防ぐ「アンドン」システムが採用されています。これは、問題を隠さず学びと改善の機会と捉える成長マインドの象徴です。

カイゼンの考え方は、現代のアジャイル開発やリーンスタートアップとも通じています。短いスプリントごとに振り返りを行い、プロセスや成果物を改善する姿勢は、まさに組織レベルでの成長マインドセットの実践といえます。

しかし、多くの日本企業では挑戦や失敗を恐れる文化が根強く、成長マインドセットの導入が進まないケースもあります。その障壁としては以下が挙げられます。

• 減点主義の評価制度により、失敗がキャリアリスクとなる
• 「前例がない」という理由で新しいアイデアが却下されやすい
• 同調圧力により、異なる意見や行動が出にくい

これらを乗り越えるためには、心理的安全性の高い職場環境を整えることが鍵となります。リーダーが率先して失敗を共有し、挑戦を奨励するメッセージを発信することで、社員が安心して意見を出せる文化が生まれます。

カイゼンを新規事業やDXの領域に応用することで、日本企業は独自の強みを発揮できます。現場主導で小さな改善を繰り返し、失敗を学習コストとして捉える組織は、変化の激しい市場において持続的に成長し続けることができるのです。

リーダーシップと人事制度が果たす役割：文化を設計する

成長マインドセットを組織全体に浸透させるには、リーダーの姿勢と人事制度の設計が極めて重要です。トップがどのような行動を示すかが文化形成の出発点となり、メンバーはそれを見て「挑戦して良いか」「失敗を報告して良いか」を判断します。心理的安全性を高めるためには、リーダーが自らの失敗体験を共有し、学びとして活かしている姿を見せることが効果的です。

人事制度においても、減点主義ではなく挑戦を評価する仕組みが必要です。たとえば、トヨタやサイボウズでは失敗を報告した社員を表彰する取り組みがあり、失敗を隠す文化ではなく、学びを組織資産に変える文化を醸成しています。

施策	具体例	期待される効果
リーダーのロールモデル	失敗談や学びを全社共有	挑戦への心理的ハードルを下げる
評価制度の改革	プロセス評価や挑戦回数を加点要素に	行動量が増え、試行錯誤が活発化
報酬設計	チーム成果や学び共有を評価軸に	協力と情報共有が進む

また、1on1ミーティングやフィードバック面談の質も文化形成に直結します。Googleのプロジェクト・アリストテレスの研究では、高業績チームの共通点として「心理的安全性」「構造と明確さ」「意味」「インパクト」が挙げられており、リーダーがメンバーの声を引き出し、目的意識を明確にすることがチームの生産性を高めるとされています。

リーダーシップと制度が連動し、挑戦が奨励される文化が整えば、メンバーは安心してアイデアを提案し、実行に移せます。この積み重ねが、イノベーションを生む土壌となるのです。

DX・AI時代に必要なマインドセットとキャリア自律

デジタルトランスフォーメーション（DX）とAIの急速な普及は、ビジネスモデルだけでなく働き方やキャリア形成にも大きな影響を与えています。新規事業開発担当者に求められるのは、最新技術を取り入れるスキルだけでなく、変化に適応し続ける柔軟なマインドセットです。

AIや自動化の進展により、ルーティン業務は減少し、より創造的で付加価値の高い仕事に集中する必要が高まっています。この変化に対応するためには、自分のスキルを定期的にアップデートし、社内外の学習機会を活用する「キャリア自律」が欠かせません。

• オンライン学習プラットフォームでのリスキリング
• 社内勉強会や外部カンファレンスへの参加
• 他部門やスタートアップとの協業による越境学習

経済産業省の調査によると、デジタル人材が不足している企業では、DX推進の進捗が平均で2年以上遅れるとされています。新規事業開発担当者が成長マインドセットを持ち、自ら学び続けることは、企業全体の競争力にも直結します。

さらに、AI時代では「人間にしかできない仕事」を再定義することも重要です。共感力や創造力、倫理的判断といった能力はAIでは代替しにくく、ここに人間の強みがあります。成長マインドセットを持つ人は、技術を脅威ではなく道具と捉え、より高次な問題解決に挑戦しようとします。

変化が速い時代だからこそ、挑戦と学習を続ける姿勢がキャリアの持続可能性を高めます。企業は社員が安心してスキルを磨き直せる環境を整え、個人は自分の学びを主体的に設計していくことが求められています。

事例研究：サイボウズに学ぶ「公明正大」な文化と挑戦の好循環

成長マインドセットを企業文化として根付かせる実例として、サイボウズの取り組みは多くの示唆を与えてくれます。同社はグループウェア事業で国内シェアNo.1を誇りながら、挑戦と失敗を恐れない文化を積極的に醸成してきました。その中核にあるのが「公明正大」という企業理念です。公明正大とは、社内外を問わず情報をできる限りオープンにし、判断基準や意思決定プロセスを明確に共有する姿勢を意味します。

サイボウズでは、経営会議の議事録や新規事業の検討過程まで全社員が閲覧可能で、誰でも意見を投稿できる仕組みが整っています。これにより、社員は背景情報を理解した上で建設的な議論に参加でき、意思決定の納得感が高まります。また、失敗事例も隠さず公開されるため、他のチームが同じ過ちを繰り返すリスクを減らすことができます。

サイボウズの特徴的な取り組み	期待される効果
経営会議議事録の全社公開	意思決定の透明性向上と信頼関係の醸成
新規事業の検討過程の共有	社員の自発的なアイデア提案が活性化
失敗事例の公開と分析	組織全体での学習スピード向上
柔軟な働き方制度	社員の挑戦意欲と定着率の向上

さらに同社は、挑戦した結果の失敗を評価する文化を明確に打ち出しています。新規事業開発チームが仮説検証を行い、最終的に撤退判断を下した場合でも、その学びや検証プロセスを社内に共有することで、組織知として次のプロジェクトに活かされます。これにより、挑戦に対する心理的ハードルが下がり、社員が積極的に新しい提案を行う好循環が生まれます。

この文化は、離職率の低下や従業員エンゲージメントの向上にも寄与しています。エンゲージメントサーベイでは、サイボウズ社員の約8割が「自分の意見が尊重されている」と回答しており、心理的安全性が高い環境が整っていることがわかります。

サイボウズの事例は、日本企業が成長マインドセットを実装する際の具体的な指針となります。情報をオープンにし、失敗を共有し、学びを次の挑戦につなげる。このサイクルを組織的に回し続けることで、新規事業の成功確率は着実に高まるのです。