新規事業を推進する上で、最も重要な成功要因は「人」です。どんなに優れたビジネスモデルや資金があっても、変化の激しい市場環境において事業を推進し続けるのは、最終的に人の意志と行動にほかなりません。近年では、起業家のみならず大企業の新規事業担当者にも「アントレプレナーシップ（Entrepreneurship）」が求められています。

ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）は、成功する起業家の10の特性を明らかにしており、日本の文部科学省も「日本版EntreComp v1」として、教育現場で測定・育成可能なスキル体系を整備しています。これにより、アントレプレナー人材はもはや一部のカリスマではなく、誰もが学び、身につけられる能力群として位置づけられています。

本記事では、HBSやバブソン大学、VC（ベンチャーキャピタル）の評価基準、そして日本政府の育成プログラムなど、国内外の知見を横断的に分析。新規事業担当者や学習者が、どのようにして「挑戦できる人材」へと成長できるのかを、具体的な行動フレームワークとともに解説します。

アントレプレナー人材とは何か：起業家からイントレプレナーまでの定義の拡張

アントレプレナー人材とは、単に会社を立ち上げる人ではなく、どのような環境においても「新たな価値を創造できる人」を指します。文部科学省はアントレプレナーシップを「困難や変化に対し、自ら枠を超えて行動し、新しい価値を生み出す精神」と定義しており、これは起業家だけでなく、企業内で挑戦を続けるイントレプレナーにも共通する概念です。

近年では、社会構造の変化やAIの進化により、個人が「どう生き、どのように価値を生み出すか」を自ら考える力が求められています。従来の「安定的なキャリア」を前提とした働き方は急速に変化し、挑戦と適応を繰り返す人材こそが新しい時代の主役となっています。

アントレプレナー人材に共通するのは、次の3つの行動軸です。

行動軸内容具体的行動例
構想力社会の課題を見つけ、解決策を構想する力新しい顧客体験を設計し、ビジネスモデルを描く
実行力不確実な環境でも行動を起こす力MVPの開発、顧客検証、仮説検証
協働力他者を巻き込み共創する力社内外のパートナーとチームを形成し推進

この3軸は、企業の枠を超えて社会的価値を創出するうえで不可欠です。特に大企業では、イノベーションを生み出すために「イントレプレナーシップ（社内起業家精神）」の育成が進んでいます。イントレプレナーは既存の経営資源を活用しつつ、組織の制約を乗り越えて事業を推進する存在であり、社内の調整力、経営層への説得力、そして社外との協業力が求められます。

スタートアップの創業者が「市場と闘う」存在であるのに対し、イントレプレナーは「組織と闘う」存在とも言われます。ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）によると、成功するアントレプレナーは「好奇心」「自己認識」「リスク許容度」「適応性」などを持ち、これらは企業内外を問わず価値創出に直結する行動特性です。

アントレプレナー人材とは、肩書きではなく姿勢のことです。つまり、「自ら機会を創り、変化を仕掛ける人」こそが、未来のビジネスを動かすアントレプレナーなのです。

成功者が共通して持つ10の特性：HBSが示す行動原理

ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）は、世界中の起業家を分析し、成功する人材に共通する10の特性を明らかにしています。これらは単なる性格ではなく「再現可能な行動習慣」であり、新規事業担当者にとっても有効な実践指針となります。

カテゴリ特性名内容
マインドセット（内面）好奇心（Curiosity）常に問いを立て、新しい発見を求める姿勢
自覚（Self-Awareness）自分の強みと弱みを理解し、必要な支援を得る能力
リスク許容度（Risk Tolerance）不確実性を受け入れ、挑戦を恐れない姿勢
失敗への寛容さ（Comfort with Failure）失敗を学びに変え、再挑戦する心理的耐性
持続性（Persistence）逆境でもビジョンを追い続ける粘り強さ
行動（外面）実験への意欲（Willingness to Experiment）仮説を立てて小さく試す行動力
適応性（Adaptability）環境変化に柔軟に対応する力
決断力（Decisiveness）限られた情報下で迅速に意思決定を下す力
革新的思考（Innovative Thinking）常識にとらわれず新しい価値を創造する発想力
長期的焦点（Long-Term Focus）短期の成果に左右されず、持続的な成長を重視する視点

これらの特性は互いに関連し合い、相互作用によって成果を生み出します。たとえば、「実験への意欲」は「失敗への寛容さ」や「リスク許容度」がなければ発揮されず、「長期的焦点」は「持続性」と組み合わさることで初めて意味を持ちます。

HBSの研究によれば、成功する起業家の約70％が「強い好奇心」と「高い自己認識」を持っており、これは自己理解の深さが意思決定の正確さや持続的成長に直結していることを示しています。

アントレプレナー人材は「リスクを恐れない人」ではなく、「リスクを理解し、制御できる人」です。彼らは大胆に行動しながらも、常に学びを重ね、仮説検証を通じてリスクを最小化します。

この考え方は文部科学省が策定した日本版EntreComp v1にも反映されています。同フレームワークでは「試してみる」「意思決定をする」「学びを得る」といったスキルを重視しており、HBSの特性と共通する行動軸を日本型教育に取り入れています。

新規事業を担当する人にとって、この10の特性は自己評価の基準であり、日常業務の中で磨くべき行動指針でもあります。好奇心を持ち、実験し、学び続けること――その積み重ねこそが、未来を切り拓くアントレプレナーの原点です。

日本社会における「主観的規範」と挑戦文化の壁

日本においてアントレプレナーシップを育むうえで、最も大きな障壁の一つが「主観的規範」です。これは心理学的モデルであるSEE（Specific Entrepreneurial Event）理論で示される要素のひとつで、社会や周囲からの評価・期待が個人の行動意図に影響を与えるという考え方に基づいています。

日本では、長年にわたって「安定志向」「失敗を避ける文化」が社会的規範として根付いてきました。たとえ挑戦したい意欲があっても、周囲からの否定的な反応や失敗への恐れが行動を抑制してしまう傾向があります。

経済産業省の調査によると、「起業に関心がある」と答えた若者のうち、実際に行動に移す人はわずか6％にとどまっており、その最大の理由として「リスクが高い」「家族や周囲の理解が得られにくい」という回答が多数を占めています。

このような社会的圧力を緩和するためには、単に個人のマインドセットを変えるだけでなく、社会全体で「挑戦を評価する文化」を構築することが欠かせません。

ロールモデルの可視化が社会規範を変える

米国のバブソン大学では「Failure is Good!」という哲学のもと、失敗を成長の一部として肯定的に捉える教育が行われています。日本でもこの思想を導入する取り組みが進んでおり、文部科学省のアントレプレナー教育プログラムでは、学生が失敗体験を共有し合い、そこから学びを得るプロセスが重視されています。

また、イオンの岡田元也氏やトヨタ自動車の豊田章男氏など、挑戦を恐れず変革を推進した日本人経営者がロールモデルとして注目されています。こうした事例をメディアや教育現場で積極的に取り上げることで、「失敗してもいい」「挑戦すること自体に価値がある」という認識を広める効果があります。

組織文化と社会規範の変革が連動する

日本企業では、まだまだ「失敗を減点とみなす評価制度」が根強く残っています。しかし、新規事業やイノベーションは不確実性の中からしか生まれません。経営層が「挑戦を称賛する文化」を率先して作ることが重要です。

たとえば、リクルートホールディングスでは、社内新規事業制度「Ring」への参加経験を昇進評価の一要素として組み込み、挑戦行動を可視化する仕組みを導入しています。こうした制度設計によって、挑戦することが“リスク”ではなく“評価対象”になることで、組織全体の行動様式が変化していきます。

日本のアントレプレナーシップ推進において鍵を握るのは、個人の意識改革だけでなく、社会や企業文化の構造的変化です。挑戦を尊ぶ社会的規範の確立こそが、次世代のアントレプレナーを増やす土壌となります。

文部科学省が提唱する「日本版EntreComp v1」の構造と実践活用法

文部科学省は、欧州委員会が策定したEntreComp（Entrepreneurial Competence Framework）を基に、日本の教育現場でも活用できる形に再構成した「日本版EntreComp v1」を発表しています。これはアントレプレナーシップを抽象的な理念ではなく、測定・育成可能なスキル体系として定義した革新的なフレームワークです。

EntreComp v1では、アントレプレナーシップを3つの「コア・コンピテンシー」と10の「コア・スキル」に整理しています。

コア・コンピテンシー対応するコア・スキル（行動様式）関連するHBS特性
機会の発見① 問いを立てる ② 情報を探索する ③ アイデアを作る好奇心・革新的思考
資源の動員④ 今ある資源を認識する ⑤ 活用する ⑥ 足りない資源を獲得する持続性・巻き込み力
不確実性・曖昧さ・リスクへの対処⑦ 不確実性を見極める ⑧ 試してみる ⑨ 意思決定をする ⑩ 学びを得る失敗への寛容さ・適応性・決断力

この体系の特徴は、従来のような「精神論」ではなく、具体的な行動に落とし込めるスキル単位で評価できる点にあります。

たとえば、「挑戦心を持つ」ではなく、「問いを立てる」「試してみる」といった行動を通じて観察・評価が可能です。その結果、人事評価や教育カリキュラムにも取り入れやすくなり、アントレプレナー人材の育成が属人的な経験頼みから、科学的・定量的なプロセスに進化しました。

現場での活用と効果

このフレームワークは、企業の新規事業部門や大学教育で広く導入されつつあります。新規事業の候補者選抜や人材配置の際に、「問いを立てる」「学びを得る」といった行動特性をアセスメントシートで測定し、チームの強み・弱みを可視化できます。

また、研修や育成プログラムでは、実際のプロジェクトを通じてEntreCompの10スキルを体得する設計が効果的です。たとえば、MVP開発から顧客インタビューまでの一連のプロセスを体験させ、最後に「何を学んだか」を振り返る仕組みを導入することで、行動と学びのループが形成されます。

EntreComp v1の導入は、単なる教育施策ではなく、「人材の思考と行動を変える組織変革の起点」です。精神論から脱却し、実践と評価を結びつけた日本独自のアプローチこそが、これからのアントレプレナー育成の鍵を握っています。

ベンチャーキャピタルが評価する「人の要素」と創業者の行動特性

ベンチャーキャピタル（VC）は、新規事業への投資を判断する際に、ビジネスモデルや市場規模以上に「誰がやるのか」という創業者の特性を重視します。特に創業初期の段階では、事業計画が変化する前提で評価されるため、最終的な成功を左右するのは「人の資質」と「実行力」です。

日本の主要VCによる分析では、投資判断における評価項目のうち約60％が創業者やチームの特性に関するものとされています。事業内容よりも、「その人が最後までやり切れるか」「変化に対応できるか」という定性面が重視されるのです。

VCが注目する3つの定性評価要素

VCが評価する創業者の特性は、大きく次の3点に整理できます。

評価要素内容関連スキル
自己認識能力自身の強み・弱みを理解し、必要な支援を求められる自覚（Self-Awareness）
巻き込み力チーム・顧客・投資家などを引きつけ、共に動かす力資源の動員・リーダーシップ
一貫性困難な状況でもビジョンを曲げずに持続する姿勢持続性・長期的焦点

自己認識能力が高い創業者は、適切なパートナーや専門人材を早期に採用できるため、事業リスクを下げられます。また、巻き込み力のある人材は、社外ネットワークを活用して資金・知見・人材を引き寄せることができます。

さらに、一貫性（Persistence）を持つ創業者は、VCにとって最も信頼できる存在です。なぜなら、不確実性の中で迷わず方向性を維持し続ける姿勢は、長期的な投資の回収見込みを高めるからです。

行動特性が投資判断に直結する理由

米国シリコンバレーでは、創業者が事業計画を10回以上ピボット（方向転換）することも珍しくありません。それでも投資を受け続けるのは、失敗から学び、素早く次に活かせる行動習慣が備わっているからです。

一方、日本では「一度の失敗＝信頼の喪失」とみなされやすい傾向があります。これを打破するには、VCと起業家双方が「実験と学習のサイクル」を共通認識として持つことが重要です。

近年の調査では、VCが「魅力的」と回答した創業者の特徴として、「柔軟な意思決定」「素直なフィードバック受容」「行動スピードの速さ」が上位に挙げられています。これはまさに、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）が定義するアントレプレナーの10特性と一致します。

つまり、VCが見ているのは事業の可能性よりも、人の「学びと変化の軌跡」そのものなのです。

大企業イントレプレナーに求められる追加特性と組織的敏捷性

大企業で新規事業を推進するイントレプレナーには、起業家とは異なる特性が求められます。なぜなら、彼らは市場リスクだけでなく、組織という構造的な壁とも戦う必要があるからです。

イントレプレナーが直面する典型的な課題には、次のようなものがあります。

  • 社内調整に時間がかかる（意思決定の遅延）
  • 既存事業の評価指標で判断される（短期的成果のプレッシャー）
  • 経営陣のコミットメント不足によるリソース制約

これらの制約を乗り越えるには、HBSの10特性に加えて、「組織的敏捷性」と「内部ステークホルダーマネジメント能力」が不可欠です。

組織的敏捷性（Organizational Agility）

組織的敏捷性とは、社内外の状況変化に素早く対応し、柔軟に意思決定できる力です。大企業では縦割り構造が障壁となりがちですが、イントレプレナーは部門を横断し、経営層・現場・顧客の意見を橋渡しする存在として機能します。

実際、トヨタ自動車やパナソニックなどの大企業では、新規事業担当者が「プロジェクトアクセラレーター」として配置され、意思決定スピードを引き上げる取り組みが進んでいます。これにより、試作・検証・改良のサイクルを短縮し、社内スタートアップの機動力を高めています。

内部ステークホルダーマネジメント能力

もう一つの鍵が、社内の経営層や関係部署を巻き込む力です。新規事業の多くは経営陣の支援がなければ持続しません。そのためイントレプレナーには、事業の意義を経営層に「伝え、納得させ、行動を促す」力が求められます。

経営学の研究でも、社内新規事業の成功率は「経営層の初期関与度」に強く相関すると報告されています。イントレプレナーは、論理的説明だけでなくストーリーテリングを活用し、社内の意思を動かす役割を担うのです。

今後求められる人材像

今後の大企業イントレプレナーは、単なる「調整型リーダー」ではなく、変化を設計できるファシリテーター型リーダーが求められます。EntreComp v1で定義される「不確実性に対処する」「意思決定をする」「学びを得る」といったスキルを体現しながら、組織全体の行動変革を牽引する存在です。

新規事業の成否は、アイデアよりも「誰が推進するか」によって決まります。大企業の中で挑戦するイントレプレナーが、この2つの特性を身につければ、組織の壁を超え、真のイノベーションを実現できるのです。

経験学習によるマインドセット変革：行動から学ぶ育成プロセス

新規事業人材を育成する上で、最も効果的な方法は「経験学習（Learning by Doing）」です。これは、実際に新規事業プロジェクトに関わる中で、試行錯誤と内省を通じて成長するアプローチを指します。単なる座学や講義ではなく、行動の中で思考を変化させることが目的です。

経験学習を効果的に進めるためには、次の3つのステップが重要です。

ステップ内容育成効果
現状のマインドセットを理解する自身の思考の癖やリスク回避傾向を認識する自己理解と現状分析力の向上
インプットとアウトプットを繰り返す不確実性の高い課題に挑み、仮説検証を行う行動力・適応力の強化
振り返りと修正を行う経験から学びを抽出し、次の行動に反映させる学習習慣と成長志向の定着

このプロセスでは、特に「失敗からの学び」が鍵となります。文部科学省が提唱する日本版EntreComp v1では、「学びを得る」ことをコアスキルの一つとして位置づけており、単に成功を目指すのではなく、失敗を次の行動改善につなげることが、アントレプレナー人材の本質的な成長を促すとされています。

また、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）が挙げる特性の中でも、「自己認識（Self-Awareness）」と「持続性（Persistence）」は、経験学習の中で特に重要な要素です。実践を通じて自分の弱点を理解し、改善を繰り返す姿勢こそが、長期的な事業推進力を育みます。

実際、トヨタやリクルートなど新規事業を積極的に推進する企業では、挑戦と振り返りをセットにした「実践型育成プログラム」を導入しています。参加者が小規模な事業テーマを担当し、仮説検証とピボットを経験することで、結果的にマインドセットの変革と行動変容が促されているのです。

安定志向が根付いた社員ほど、まず「現状のマインドセットを理解する」ことがスタートラインです。そのうえで、失敗を恐れず行動し、振り返る習慣を組織全体に根づかせることが、挑戦する文化を定着させる最短ルートとなります。

ディープテック時代のアントレプレナー人材像と専門性の融合

近年、政府が掲げる「スタートアップ育成5か年計画」の中でも特に注目されているのが、ディープテック分野（Deep Tech）です。AI、量子技術、バイオテクノロジー、クリーンエネルギーなど、科学技術の最前線で事業化を目指す領域では、従来のビジネススキルとは異なる専門性が求められます。

ディープテック起業家や研究者型アントレプレナーには、以下の2つの特性が求められます。

  • 技術的卓越性：独自の技術シーズを保有し、世界的な競争力を持つ研究開発力
  • 事業構想力：技術を社会実装へとつなげるビジネスデザイン能力

この2つの能力を両立することが、ディープテック時代のアントレプレナーの最大の条件です。

タイプ主なスキル活躍領域
ジェネラリスト型（イントレプレナー）組織内調整力・ビジネスモデル設計力大企業の新規事業・共創プロジェクト
スペシャリスト型（ディープテック起業家）技術シーズ構築力・研究成果の事業化大学発ベンチャー・国家プロジェクト

経済産業省の調査によれば、日本のディープテック系スタートアップは2024年時点で全体の約25％を占めており、年々増加傾向にあります。その背景には、「技術シーズを持つ研究者が事業を構想する」動きが加速していることがあります。

また、HBSが示す10の特性のうち「革新的思考（Innovative Thinking）」と「長期的焦点（Long-Term Focus）」は、この分野で特に重要です。研究開発には長期的な時間軸が不可欠であり、短期の利益を追う姿勢では持続的なイノベーションを実現できません。

さらに、政府支援事業ではディープテック起業家を「技術シーズを社会実装できる人材」と定義しており、テクノロジーと市場の橋渡しができる“ハイブリッド人材”の育成を推進しています。

今後は、ジェネラリスト型とスペシャリスト型のキャリアが明確に分化し、それぞれの強みを生かした育成体系が求められます。新規事業担当者も、技術理解を深め、研究者と共通言語で議論できる力を持つことが不可欠です。

ディープテック時代のアントレプレナーとは、「知の深さ」と「事業構想力」を併せ持つイノベーションの実践者であり、科学と経営をつなぐ新しい人材像として位置づけられています。

日本型アントレプレナー育成フレームワークの未来と政策的展望

日本では、アントレプレナーシップ教育を国家戦略の一部として位置づけ、持続的なイノベーションを生み出す「人づくり」の仕組みが整備されつつあります。文部科学省や経済産業省を中心に、大学・企業・自治体が連携しながら、教育から実践までをつなぐ日本型アントレプレナー育成フレームワークが形成されています。

特に、文部科学省が推進する「全国アントレプレナーシップ人材育成プログラム」は、学生から社会人、教職員までを対象にした総合的な教育体系として注目されています。このプログラムは、単なる起業支援ではなく、「社会課題を解決する力」と「夢中になれることを仕事にする力」を育むことを目的としています。教育現場においては、バブソン大学の「Failure is Good!」の思想を導入し、失敗を前向きに捉える文化を根付かせようとする動きが広がっています。

日本型アントレプレナー育成フレームワークの未来と政策的展望

日本では、アントレプレナーシップ教育を国家戦略の一部として位置づけ、持続的なイノベーションを生み出す「人づくり」の仕組みが整備されつつあります。文部科学省や経済産業省を中心に、大学・企業・自治体が連携しながら、教育から実践までをつなぐ日本型アントレプレナー育成フレームワークが形成されています。

特に、文部科学省が推進する「全国アントレプレナーシップ人材育成プログラム」は、学生から社会人、教職員までを対象にした総合的な教育体系として注目されています。このプログラムは、単なる起業支援ではなく、「社会課題を解決する力」と「夢中になれることを仕事にする力」を育むことを目的としています。

教育現場においては、バブソン大学の「Failure is Good!」の思想を導入し、失敗を前向きに捉える文化を根付かせようとする動きが広がっています。

社会全体で挑戦を支援する文化の醸成

日本型フレームワークの最大の特徴は、「教育・企業・政策」が三位一体で挑戦文化を支える構造にあります。バブソン大学やハーバード・ビジネス・スクールが提示する行動特性を日本の文化に適合させ、失敗を恐れず試すことを評価する制度的・社会的基盤を整えようとしています。

たとえば、企業内では「社内起業制度（イントレプレナー制度）」が広がり、挑戦経験そのものを人事評価に反映する仕組みが進展しています。リクルートホールディングスやパナソニックでは、挑戦経験を昇進評価に含め、社員が自ら事業を提案できる文化を醸成しています。このように、挑戦行動がキャリア形成と直結する流れが定着しつつあります。

今後の展望と課題

今後の課題は、こうした取り組みを地方・中小企業・教育機関まで浸透させることです。特に地方自治体では、地域課題の解決をテーマにした「ローカルアントレプレナーシップ教育」の推進が期待されています。また、教育現場では教師自身がアントレプレナー的マインドを持ち、学びの現場で実践的に行動できるような支援策が求められています。

アントレプレナー育成は、一部の起業家を生み出すことではなく、社会全体が挑戦に寛容であり続ける文化を築くことに真価があります。そのためには、行政、教育機関、企業、投資家が連携し、「行動する人材」を支える仕組みを進化させていくことが必要です。

このように、日本型アントレプレナー育成フレームワークは、単なる教育施策ではなく、社会変革の中核を担う国家戦略として深化しています。これからの時代、日本が持続的な成長を実現するためには、「挑戦することが日常となる社会」を実現することが不可欠です。