かつて日本企業の強さを象徴した「自前主義」は、もはや持続的成長の源ではなくなりつつあります。技術革新のスピードが加速し、市場の不確実性が増す中、企業が単独で全てを成し遂げる時代は終わりました。

これからの成長を左右するのは、外部パートナーとの協業を通じて価値を共創できる力です。その中心に立つのが「アライアンス人材」、すなわち異なる組織や文化をつなぎ、新たな価値を生み出す“境界連結者（バウンダリー・スパナー）”です。

情報処理推進機構（IPA）の調査によると、日本企業のDX推進率は高いものの、「成果が出ている」と回答した割合は米国の約7割にとどまります。この差を生む要因こそ、「協業」と「エコシステム活用」の力の違いです。ソニーの「Seed Acceleration Program」や味の素の「Open & Link Innovation」が示すように、アライアンスを戦略的に運用する企業は、確実に競争優位を築いています。

本記事では、アライアンス人材がなぜ新規事業開発の中核を担うのか、その本質と成功要因を、データと事例を交えて徹底的に解説します。次世代の新規事業担当者が身につけるべきスキル、組織が変革すべき制度設計まで、実践的視点で読み解いていきます。

自前主義から共創型経営へ。いま、アライアンス人材が注目される理由

かつての日本企業は「自前主義」によって世界をリードしてきました。製造から研究開発までを自社内で完結させる経営モデルは、かつての成功を支える柱でした。しかし現在、グローバル化と技術革新のスピードが加速する中で、この自前主義が大きな壁となりつつあります。市場の変化に迅速に対応するためには、外部の力を取り込み、共に価値を創造する「共創型経営」への転換が不可欠になっています。

特に注目されているのが「アライアンス人材」と呼ばれる存在です。彼らは、企業の内部と外部、異業種、異文化をつなぐ橋渡し役として機能し、新しいビジネスを生み出す鍵を握っています。経営学では「境界連結者（バウンダリー・スパナー）」とも呼ばれ、組織間の壁を越えて価値を創出する力を持つ人材として位置づけられています。

経済産業省の「オープンイノベーション白書」によれば、外部との協業を積極的に行っている企業は、そうでない企業に比べて新規事業創出の成功確率が約1.8倍高いという結果が出ています。つまり、アライアンスは単なる手段ではなく、企業の成長と生存を左右する戦略的基盤なのです。

アライアンスによって得られる効果は多岐にわたります。

期待される効果具体的内容
技術革新の加速スタートアップや大学との連携により、新技術を迅速に事業化
リスク分散投資・研究開発の負担を複数社で共有
新市場開拓パートナーの販路・ブランドを活用して新たな顧客層へアクセス
組織変革の促進外部との協業によって社内の固定観念を打破

特に、ソニーの「Seed Acceleration Program」や味の素の「Open & Link Innovation」などは、社内外を横断してアイデアを育て、社会課題解決型のビジネスを生み出す好例です。これらの事例に共通するのは、アライアンス人材が単なる交渉担当ではなく、企業変革の触媒となっている点です。

これからの時代に求められるのは、自社の資源を囲い込む力ではなく、他者と共に市場を創る「結合の力」。アライアンス人材こそが、その未来を切り拓く鍵なのです。

DX停滞の真因：日本企業が抱える「協業力」の欠如

日本企業では「DX（デジタルトランスフォーメーション）」の取り組みが進んでいるように見えますが、その多くが本質的な変革に至っていません。情報処理推進機構（IPA）の「DX白書2023」によると、大企業のDX実施率は96.6％に達する一方、「成果が出ている」と回答した企業は64.3％にとどまります。

対照的に、米国企業ではその割合が89.0％と大きな差があります。この差を生んでいるのは、技術力の違いではなく「協業力（コラボレーション・ケイパビリティ）」の違いです。多くの日本企業はDXを「業務効率化の延長線上」として捉えがちです。

AIやクラウド導入を目的化し、顧客価値の創造や新規事業開発に結びつけられていない現状があります。その背景には、社内外の連携不足があります。実際、IPAの調査では、DX推進において「部門間の協調が十分にできている」と回答した企業はわずか39.9％。米国企業の86.2％と比べると、その差は歴然です。

協業ができない組織は、イノベーションも生まれにくい。この構造的な問題は、外部とのアライアンス推進にも波及します。部門間で情報共有や意思決定がスムーズに行えない企業が、異文化・異業種のパートナーと効果的に連携することは困難です。

ここで重要になるのが、アライアンス人材が果たす「翻訳者」としての役割です。彼らは、技術・事業・文化という異なる言語を相互に理解し、対話を可能にします。バウンダリー・スパナーは単なる橋渡しではなく、企業間の信頼構築と共創を実現する「触媒」なのです。

PwCの調査によれば、日本企業の約68％が「異業種連携による新規事業に期待している」と回答しています。しかし、実際に成功している企業は少数派です。その差を生むのが、社内外の“つなぎ手”として機能するアライアンス人材の有無です。

DXの本質はテクノロジー導入ではなく、共創による事業変革。これを実現できる組織文化を築くためには、まず「協業力」を高める人材の育成が不可欠です。アライアンス人材は、まさに日本企業のDXを停滞から解放する「失われた環（ミッシングリンク）」なのです。

アライアンス人材とは何者か：バウンダリー・スパナーの定義と役割

アライアンス人材は、単なる提携担当や交渉窓口ではありません。異なる組織、文化、知識領域の「境界」を越えて、人と人、組織と組織をつなぎ、新たな価値を創造する存在です。経営学ではこのような役割を「バウンダリー・スパナー（Boundary Spanner）」と呼び、オープンイノベーションを実現するための中核的存在と位置づけています。

バウンダリー・スパナーの特徴

  1. 組織の外と内をつなぐ翻訳者である
  2. 部門・企業・文化を横断して情報を橋渡しする
  3. 組織の慣性を破り、変革を促す触媒となる

例えば、外部のスタートアップと連携する際、アライアンス人材は技術者の専門用語を経営層が理解できる言葉に翻訳し、双方が共有できるビジョンを構築します。このような「相互理解の設計力」が、アライアンスを成功へ導く最大の要素です。

経済産業省の調査によると、オープンイノベーションを推進する企業のうち「専任アライアンス担当者」を配置している企業の成功率は、そうでない企業に比べて約1.7倍高いとされています。これは、単なる制度や契約よりも、“人”による橋渡しが成功の決定的要因であることを示しています。

また、グロービス経営大学院の研究では、バウンダリー・スパナーは「内部の安定」と「外部の変化」という相反する要素を同時に扱う稀有な人材とされています。彼らは、内部の信頼関係を維持しながらも、外部の異質な価値観を受け入れる柔軟性を持つことが求められます。

バウンダリー・スパナーが果たす役割

役割説明
情報の翻訳者技術・市場・文化の違いを橋渡しし、共通言語を作る
構造の設計者異なる組織間での協業フレームを設計する
信頼の媒介者利害の異なる組織間に信頼を構築する
変革の推進者組織のサイロ構造を打破し、変革を促す

このように、バウンダリー・スパナーは単に「調整する人」ではなく、「共創をデザインする人」です。彼らが存在することで、アライアンスは“偶発的な成功”から“再現可能な戦略”へと進化します。

アライアンス・アーキテクトが持つべき5つの能力

アライアンスを成功させるためには、交渉スキルや業界知識だけでは不十分です。必要なのは、異なる組織間の“共創構造”を設計できる総合的能力です。そのため、先進企業ではアライアンス担当を「アライアンス・アーキテクト」と呼び、戦略と実行の両輪を担う専門職として位置づけています。

アライアンス・アーキテクトの5つのコア能力

能力領域概要
戦略的ビジョン市場動向を見極め、最適なパートナー戦略を構築する力
外交・交渉力経営層レベルでWin-Winの関係を構築するコミュニケーション力
プロジェクト管理力多部門を横断して進行管理し、成果を出す推進力
異文化適応力組織・業界・国境を越えて協業を成立させる感受性
レジリエンスと起業家精神不確実な環境で粘り強く挑戦を続ける精神的強さ

たとえば、ソニーの新規事業プログラム「Seed Acceleration Program」では、事業創出の初期段階から多様な専門家を結集し、チーム全体で意思決定を行うプロセスを設計しています。この「協働の仕組み」を支えているのが、まさにアライアンス・アーキテクトの存在です。彼らは社内外を横断的に結び、イノベーションを“制度化”する役割を担っています。

また、味の素が実践する「Open & Link Innovation」では、研究職・営業職・経営企画職が横断的に参加し、外部スタートアップや大学との共創を推進しています。ここでも中心的に動くのは、異なる立場の人々を結びつけるバウンダリー・スパナー的人材です。彼らは単に技術や契約を扱うのではなく、信頼と共感を基盤とした長期的な協業関係を築いています。

近年の採用市場でも、アライアンス職に対しては「起業家的マインドセット」や「リーダーシップ」を求める傾向が強まっています。リクルートやアクセンチュアなどでは、異業種との協業を推進できる人材を「ビジネスデザイナー」「パートナーシップ・ストラテジスト」として位置づけ、社内でも特別な評価体系を導入しています。

アライアンス・アーキテクトは、もはや“裏方の調整役”ではありません。彼らは企業の未来を設計する“価値創造の建築家”であり、企業の競争優位を決定づける人的資本そのものなのです。

成功事例から学ぶアライアンス人材の実践力

アライアンスを成功に導くには、戦略だけでなく「人」の力が欠かせません。特に、アライアンス人材がどのように現場で機能しているかを理解することは、新規事業担当者にとって大きな学びになります。ここでは、ソニーと味の素の事例を中心に、アライアンスを事業成長へと結びつけた実践知を解説します。

ソニー：制度化されたイノベーション・エンジン「SSAP」

ソニーは2014年に新規事業創出プログラム「Seed Acceleration Program（SSAP）」を立ち上げました。これは、社員のアイデアを公募し、事業化までを一貫して支援する制度であり、社内に“守られた実験空間”を作ることに成功しました。

SSAPの担当チームは、社内外のメンターやスタートアップ、大学と連携しながら、事業化を推進します。つまり、彼らが社内外の境界をつなぐ「制度化されたバウンダリー・スパナー」として機能しているのです。

このプログラムからは、ウェアラブルサーモデバイス「REON POCKET」など、実際に市場化されたプロダクトが誕生しました。特筆すべきは、単なるアイデアコンテストではなく、挑戦と学びのプロセスを評価する文化を定着させた点です。短期的な利益よりも、組織としての知見や人材育成を重視する評価制度が、イノベーションを継続的に生み出す原動力となっています。

味の素：「Open & Link Innovation」による多層的連携

一方、味の素は「Open & Link Innovation」という独自戦略のもと、CVC投資、大学・大企業・スタートアップとの共同開発を同時並行で展開しています。たとえば、東レとのバイオベースナイロン共同開発、TechMagic社との調理ロボット事業など、多様なパートナーと協働する仕組みを確立しました。

これらの連携を支えているのが「ts-umu-gu」と呼ばれる専門チームです。営業、研究開発、経営企画など異なるバックグラウンドを持つメンバーで構成され、社内の“眠っていた技術”を外部ニーズと結びつける役割を果たしています。このように、アライアンス人材は単に外部との橋渡しにとどまらず、社内資源の再発見と再編集にも貢献しているのです。

共通する成功要因

要因内容
トップの明確なコミットメント経営層がリスクを許容し、挑戦を後押しする文化
専任チームの存在アライアンスを本業とする専門職の配置
評価制度の柔軟性短期利益よりも長期的学習・共創を重視
外部ネットワークの活用スタートアップや大学との戦略的連携

これらの企業に共通するのは、アライアンスを単発的なプロジェクトとしてではなく、組織的な学習と変革の仕組みとして定着させている点です。アライアンス人材は、まさにこの構造変革を支える「実践的デザイナー」として機能しています。

なぜ失敗するのか：文化・戦略・評価制度の落とし穴

アライアンスがうまくいかない理由は、戦略そのものよりも「組織文化」と「人材運用」に起因することが多いです。経済産業省の調査によれば、アライアンス失敗の主要因の約7割は「組織間・文化的要因」と「提携後の統合マネジメント不全」に分類されています。ここでは、失敗事例から学べる3つの落とし穴を整理します。

戦略の不整合と市場の変化

パナソニックによる三洋電機の買収は、当初は家電事業のシナジーを狙ったものでしたが、結果的に大きな成果を生み出せませんでした。その背景には、外部環境の変化（円高、海外競争の激化）に対応できず、提携目的が形骸化したことがあります。つまり、アライアンスは静的な契約ではなく、変化に応じて進化する“生きた関係”である必要があるという教訓です。

文化の衝突とスピード感の違い

多くの企業が直面するのが、「大企業文化」と「スタートアップ文化」の衝突です。大企業は品質重視で慎重、スタートアップはスピード重視で試行錯誤を前提とします。この違いを調整できないと、協業は停滞します。PwCの調査でも、日本企業のパートナーシップ課題の上位に「文化的相違」「意思決定の遅さ」が挙げられています。アライアンス人材には、文化の翻訳者として双方の行動原理を理解する力が不可欠です。

評価制度と人材マネジメントの盲点

日本郵政による豪物流大手トール・ホールディングスの買収も、提携後のマネジメントが機能せず巨額損失に終わりました。背景には、「契約締結＝成功」という誤解と、統合プロセスを担う人材の不在がありました。多くの日本企業では、アライアンス担当が既存業務と兼任であり、実行フェーズを担う専門チームが欠如しているのが実情です。

また、短期利益を重視するKPIが新規事業の探索段階と相性が悪いことも問題です。評価制度が挑戦よりも効率を重視すれば、誰もリスクを取らなくなります。ソニーや味の素のように、学びやプロセスを評価対象に含める柔軟な指標設計が求められます。

成功と失敗の対比

成功要因失敗要因
経営層の支援トップの関与不足
専任チームの存在兼務・人材不足
文化理解と対話スピード・価値観のミスマッチ
柔軟なKPI短期利益偏重の評価

アライアンスの本質は「契約」ではなく「関係性のデザイン」です。組織の壁を越え、文化を理解し、長期視点で共創を支える人材がいなければ、どんな戦略も形骸化します。したがって、アライアンス人材の育成と評価制度の改革こそが、持続的なオープンイノベーションを実現するための最重要課題なのです。

GX・AI・地方創生に見る、次世代アライアンスの最前線

アライアンス人材の活躍領域は、今や企業間の枠を超え、国家的な課題解決の中心に広がっています。グリーン・トランスフォーメーション（GX）、AI革命、地方創生といった分野では、単一の企業だけで成果を出すことが不可能であり、異業種・異分野の連携が前提となっています。ここでは、これら3つの領域で進むアライアンスの最新動向を見ていきます。

GX（グリーン・トランスフォーメーション）の新潮流

脱炭素社会への転換を目指すGXは、エネルギー、素材、インフラ、金融など、複数業界の協働なしには実現できません。経済産業省主導の「GXリーグ」には、トヨタ、パナソニック、ENEOSなど数百社が参加し、企業同士が新たな市場ルールや制度を共創しています。

また、トヨタ自動車が繊維商社やアパレル企業と連携し、廃棄エアバッグを衣料に再生する取り組みや、清水建設とAGCが建設廃材を再利用するプロジェクトなども進行中です。これらの成功には、異業種間の調整を主導するアライアンス人材の存在が不可欠です。彼らは、環境規制、技術、サプライチェーンなどの異なる知識体系を横断し、事業化の橋渡しを行います。

主なGXアライアンス事例参加企業・組織成果
GXリーグ約700社（経産省主導）炭素クレジット市場の形成
廃材再生プロジェクトトヨタ、AGC、清水建設など廃材リサイクル事業の拡大
サーキュラーパートナーズ産官学連携資源循環プラットフォーム構築

GXの推進には、技術的専門性に加え、規制・政策理解、業界横断的なマネジメント力を兼ね備えた人材が求められています。まさに、アライアンス人材の「総合的統合力」が真価を発揮する領域です。

AI革命とアライアンスの新形態

AIの発展も、アライアンスを基軸とした「共創エコシステム」によって支えられています。2024年に発足した国際的コンソーシアム「AI Alliance」には、三菱電機、パナソニックをはじめとする日本企業も参加し、オープンソースAIの共同開発を推進しています。

国内でも、製造業×AI企業、自治体×通信企業といった連携が増加しています。たとえばNECはAIスタートアップと連携し、製造業の品質検査自動化を推進。NTTデータは他企業のデータを統合し、AIモデルを共同で訓練する「データ共有型アライアンス」を構築しました。

この動きの中心にいるのが、AI戦略担当のアライアンスマネージャーです。彼らは技術トレンドを理解しつつ、知的財産権やデータガバナンスなどの高度な論点を扱う“橋渡し役”として機能しています。AI分野では、技術よりも「信頼できる協働関係」を設計する力が問われています。

地方創生：地域を巻き込む共創モデル

地方創生もまた、アライアンス型の取り組みが進む分野です。たとえば、北海道ではJTBが23の地元酒造と行政をまとめ、「日本酒ツーリズム」を展開。北九州市では、行政・大学・民間が協働して遊休不動産を再生する「小倉家守構想」が進められています。

さらに、長野県伊那市ではKDDIが自治体と連携し、ドローン配送サービスを実現しました。このような事例に共通するのは、アライアンス人材が地域と企業、行政をつなぐ中立的ファシリテーターとして機能している点です。

GX、AI、地方創生に共通するキーワードは「エコシステム」。競争の単位はもはや企業ではなく、ネットワーク全体です。アライアンスを設計・運用できる人材こそ、これからの日本の新規事業を牽引する存在といえるでしょう。

人材育成と制度改革：アライアンス・アーキテクトを社内に根づかせるために

アライアンス人材がいかに重要であっても、それを育て、評価し、定着させる仕組みがなければ持続的な成果にはつながりません。多くの日本企業では、優秀な人材をアライアンス担当に任命しても、評価制度や報酬体系が既存事業型のままで、結果的にモチベーションを失うケースが少なくありません。ここでは、アライアンス・アーキテクトを育成・定着させるための3つの仕組みを解説します。

1. 採用と人材発掘

アライアンス人材は、必ずしも社内の延長線上で育つとは限りません。スタートアップ経験者、コンサルタント、異業種出身者など、多様な経験と越境的思考を持つ人材の登用が効果的です。特に、複数の企業文化を経験している人ほど、異文化マネジメントに強く、アライアンス業務に適性があります。

企業によっては、社外のネットワーク人材を副業・兼業で登用する「オープンタレント型採用」も増えています。新規事業の探索期では、こうした柔軟な人材活用が成果を左右します。

2. 育成プログラムと実践機会

三菱商事では、社内の課題解決に取り組むプロジェクト型研修を実施し、NECはスタートアップへの出向を通じてアライアンス人材を育成しています。日本総合研究所では「事業開発道場」という実践プログラムを展開し、参加者が自らパートナーを選び、ビジネスプランを構築する実践形式を採用しています。

また、経済産業省が推進する「創造性人材育成プログラム」では、民間企業・大学・行政の混成チームによる共創プロジェクトが行われており、“現場で学びながら共創を体験する”育成型アライアンスとして注目されています。

3. 評価・報酬制度の再設計

アライアンス業務の成果は短期的な数値で測れないため、評価制度の見直しが必須です。成果を「契約件数」や「売上」だけで測るのではなく、パートナーシップの質や仮説検証の進捗、組織学習への貢献などを含めた定性的指標を導入することが重要です。

評価観点具体例
プロセス評価パートナー探索、交渉プロセス、課題設定の質
学習評価組織内のナレッジ共有、再現性のある仕組み化
影響力評価他部門や外部組織への波及効果

さらに、360度評価や社外パートナーからのフィードバックを取り入れる企業も増えています。これは、アライアンス人材の成果が社内だけで完結しないためです。こうした制度改革は、アライアンスを“個人依存型スキル”から“組織資産”へと進化させる鍵になります。

アライアンス人材の育成は研修の問題ではなく、企業文化と制度設計の問題です。評価と報酬のルールを変えることが、最も強力な変革のレバーになります。企業が本気で共創を志すなら、アライアンス・アーキテクトを中核に据えた人的資本戦略こそが、未来の成長を決定づけるのです。