新規事業開発は企業の成長に欠かせない取り組みですが、その成功確率は決して高くありません。日本企業の調査によると、新規事業が軌道に乗り収益化に成功する割合はわずか14％前後にとどまっています。失敗の多くはアイデアや資金不足だけではなく、顧客ニーズの見極め不足、意思決定の遅延、部門間コミュニケーション不足といった組織的な要因に起因します。

そこで注目されているのが「ファシリテーション」です。ファシリテーションは単なる会議進行術ではなく、チームの創造性を引き出し、意思決定を前進させるための戦略的スキルです。プロセスの設計、心理的安全性の確保、多様な意見の統合、合意形成などを通じて、チームが一枚岩となり不確実性の中で成果を出せるように導きます。

本記事では、ファシリテーションを活用して新規事業開発を成功に導くための具体的な手法と最新トレンドを解説します。データと事例を交え、実践的なステップを示すことで、読者が明日から実行可能な知見を得られる構成にしました。AIやDXツールの活用も視野に入れ、これからの時代に求められるファシリテーションの進化形まで掘り下げます。

新規事業開発の壁と成功率の現実

日本企業における新規事業開発は、挑戦する企業自体がまだ少数派です。中小企業庁の調査によると、直近3年間で新規事業に取り組んだ中小企業は全体の約25％にとどまります。さらに、その中で収益化に成功し経常利益率が増加傾向にある企業は全体の約14％と報告されています。つまり、新規事業は「千三つ」と言われるほど成功確率が低い現実があるのです。

失敗の要因は単なるアイデア不足や資金不足ではありません。多くの企業が直面しているのは「顧客ニーズの見誤り」「ビジネスモデルの構築不足」「社内意思決定の遅延」「部門間コミュニケーション不足」といった組織的な課題です。特に「必要な技術やノウハウを持つ人材が不足している」と回答した企業は43.8％に上り、人材確保が最大の壁になっています。

課題と背景を整理すると次のようになります。

課題	背景・要因	影響
顧客ニーズの見誤り	市場調査・ユーザーインタビュー不足、社内論理への偏重	売れない商品・サービス開発
意思決定の遅延	関係者過多、失敗への恐怖、合意形成の欠如	競争機会の逸失、コスト増大
組織のサイロ化	部門間コミュニケーション不足、兼務体制	情報共有不足、学習機会の減少
人材・ノウハウ不足	専任チーム不在、経験不足	プロジェクト停滞、撤退判断の遅れ

特に日本企業では「失敗を恐れる文化」が強く、短期的な成果を優先する傾向が新しい挑戦を阻害しています。結果として、顧客の声を十分に検証する前にプロジェクトが進んでしまい、市場ニーズとのずれが生じるケースも多いのです。

このような現実を踏まえると、単にアイデアを出すだけではなく、チーム全体で課題を共有し合意形成しながら進めるプロセスが不可欠です。そこで重要になるのが、チームの心理的安全性を高め、創造性を引き出すファシリテーションの役割です。

心理的安全性と場づくりが生む創造性

新規事業開発では、従来の延長線上にないアイデアを生み出すことが求められます。そのためには、チームメンバーが安心して意見を出せる心理的安全性が欠かせません。心理的安全性とは、発言が否定されることを恐れず、率直に意見を言える状態を指します。Googleが行ったプロジェクト・アリストテレスの研究でも、高い成果を上げるチームの最大要因は心理的安全性であると明らかになっています。

心理的安全性を高めるための具体策には次のようなものがあります。

• 会議冒頭でアイスブレイクや自己紹介を行い緊張をほぐす
• 「意見を否定しない」「発言を尊重する」といったグランドルールを設定する
• 順番発言や付箋ワークを使い、発言機会を均等化する
• ファシリテーターが中立的な立場を保ち、安心感をつくる

特に日本の職場では、年齢や役職によって発言が偏る傾向があります。付箋やオンラインホワイトボードを使った匿名アイデア出しは、普段発言しにくいメンバーからも新しい視点を引き出す有効な方法です。

心理的安全性が確保されると、単なる意見交換ではなく、互いの考えを深め合う創造的対話が可能になります。多様な背景を持つメンバーのアイデアが融合し、より革新的な解決策が生まれやすくなるのです。ファシリテーターは場の雰囲気を観察し、緊張が高まった際には休憩を挟むなど柔軟に対応します。このような場づくりこそが、チームの潜在能力を引き出し、新規事業の成功確率を高める重要な鍵となります。

発散と収束をデザインするファシリテーション技法

新規事業開発では、最初に多様なアイデアを生み出す「発散」と、それらを整理し方向性を決定する「収束」の両方が欠かせません。どちらか一方に偏ると、革新的な発想が埋もれたり、実行可能性の低いアイデアに時間を浪費してしまいます。ファシリテーターはこのプロセス全体を設計し、チームが混乱せずにゴールへ進める流れを作ることが求められます。

アイデア発散の段階では、ブレインストーミングやマンダラートなど量を重視した手法が有効です。特にブレインストーミングでは「批判しない」「自由奔放に」「量を重視」「他人のアイデアに乗る」という4つのルールを共有することが重要です。日本の会議では遠慮や上下関係が影響して意見が出にくくなるため、付箋やオンラインホワイトボードを活用して匿名で意見を集めると発言のハードルが下がります。

次の収束段階では、出された意見をグルーピングやマッピングで整理します。類似する意見をまとめ、関連性を可視化することで、抜けや重複が見える化されます。さらに投票や優先度付けを行い、議論の焦点を絞ることで実行可能性の高いアイデアへと絞り込むことができます。

フェーズ	主な技法	ポイント
発散	ブレインストーミング、マンダラート	批判禁止、量を重視、自由な発想
収束	グルーピング、マッピング、投票	関連性を整理、優先順位付け、合意形成

また、重要なのは「問いのデザイン」です。「どうすれば売上を上げられるか？」という単純な問いではなく、「顧客が次に欲しがる体験は何か？」のように視点を変える問いを立てると、参加者の思考が深まり新しい視点が生まれます。ファシリテーターは問いを投げかけることで議論を深掘りし、チームが真の課題を再認識できるよう導きます。

この発散と収束のサイクルを丁寧に回すことで、チーム全員が納得できるアイデアと方向性が生まれ、実行段階への移行がスムーズになります。

合意形成とコミットメントを引き出すプロセス設計

アイデアが整理された後、次に求められるのはチーム全員が納得し、実行にコミットすることです。合意形成が不十分なまま進めると、実行段階での抵抗や責任の押し付け合いが発生し、プロジェクトが停滞します。腹落ち感を生み出す合意形成こそが、プロジェクト推進の鍵です。

まず重要なのは、議論の内容を可視化することです。ホワイトボードやオンラインツールを活用して意見や論点を図式化すると、複雑な議論が整理され、全員が同じ理解を持てるようになります。さらに意思決定プロセスを明確にし、「誰が、いつまでに、何をするのか」を具体化することで行動が促進されます。

合意形成では意見の対立や葛藤が避けられません。ファシリテーターは中立的立場を維持し、感情的な対立を建設的な対話に変える役割を担います。対立した意見の背景にある価値観や意図を掘り下げ、双方が納得できる着地点を見つける「リフレーミング」は特に有効です。

コミットメントを高めるためには、決定事項をアクションプランとして明文化し、進捗を定期的に振り返る仕組みが必要です。進捗管理をチーム全員が見える形にすると、相互に刺激し合い、責任感が生まれます。

• 議論の可視化で全員の理解をそろえる
• 意思決定のプロセスを明確化する
• 背景の価値観を掘り下げ対立を解消する
• 具体的なアクションプランと期限を設定する

合意形成とコミットメントのプロセスが適切に設計されていると、チームは同じ方向を向き、スピーディーに行動に移すことができます。結果として、新規事業開発の推進力が高まり、成功確率を大きく引き上げることができるのです。

リモートワーク時代のオンラインファシリテーション

リモートワークが定着した現代では、オンラインでの会議やワークショップが当たり前になりました。しかし、物理的に離れた環境では、参加者同士の表情や身振りといった非言語情報が伝わりにくく、誤解や意思疎通の遅れが生じやすくなります。特に日本企業では「空気を読む」文化が強いため、場の雰囲気を察しにくいオンライン環境では発言が減少し、議論が深まりにくいという課題があります。

オンラインファシリテーションでは、まず会議の目的とアジェンダを事前に共有し、参加者が準備できる状態を整えることが重要です。さらに、会議中は「それ」「あれ」といった指示語を避け、具体的な表現を使うことで認識のずれを防ぎます。ファシリテーターは発言が少ない参加者に声をかけるなど、意識的に全員の関与を引き出す必要があります。

オンライン環境では議論の「見える化」が特に効果的です。MiroやMuralといったオンラインホワイトボードを使えば、付箋機能や投票機能、タイマーなどを活用して議論を活性化できます。匿名投票機能を用いると、発言に慎重な参加者からも率直な意見を引き出せます。

課題	対策	使用ツール
発言の偏り	匿名投票、順番発言、ブレークアウトルーム	Miro、Zoom
認識のずれ	議論の図解化、具体的表現の徹底	Mural、FigJam
集中力の低下	タイマーで時間管理、休憩の挿入	オンラインタイマー

オンラインファシリテーションは単なる会議の代替ではなく、対面会議では得られない効果もあります。リアルタイムで意見を集計したり、複数人が同時に編集できる機能を活用することで、より効率的に議論を収束させることが可能です。ファシリテーターはこれらのツールを戦略的に使いこなし、オンラインならではの強みを引き出す必要があります。

AIと人間の協働が変える次世代ファシリテーション

近年はAI技術の進化によって、ファシリテーションの形が大きく変わりつつあります。会議の議事録作成はAIがリアルタイムで行えるようになり、要約やToDoの抽出も自動化されています。これにより、ファシリテーターは記録作業から解放され、参加者の感情や議論の流れに集中できるようになりました。

さらに高度なAIファシリテーション・プラットフォームでは、発言内容を「アイデア」「課題」「長所」「短所」などに自動で分類し、議論の構造を可視化する機能が提供されています。これにより、会議の論点が明確になり、議論が深まりやすくなります。

AIと人間の役割分担を整理すると次のようになります。

役割	AI	人間ファシリテーター
データ処理	議事録作成、要約、キーワード抽出	結果をもとに問いを設計
構造化	発言分類、関係性マッピング	議論の方向づけ、重要論点の深掘り
感情面のケア	不可（定量的分析のみ）	心理的安全性の確保、対立解消

AIは大量データの処理や論理的・定型的タスクに優れていますが、参加者の感情を汲み取り、安心感を醸成するのは人間にしかできません。次世代のファシリテーションは、AIの客観性と人間の共感力を融合させた「ハイブリッド型」へと進化していきます。

AIを活用することで、会議後の振り返りも効率化されます。データに基づいたフィードバックが可能になり、次回の会議改善にもつながります。人間はより創造的で付加価値の高い部分に集中でき、チーム全体のパフォーマンスが向上します。新規事業開発の現場では、AIと人間が協働することで意思決定のスピードと質が同時に高まることが期待されます。

日本企業の実践事例に学ぶ成功と失敗の教訓

理論だけでなく、実際の企業事例から学ぶことは新規事業開発において非常に有効です。日本企業の取り組みを見ると、ファシリテーションが新規事業成功に大きな役割を果たしていることがわかります。成功事例と失敗事例を比較することで、現場で活用できる教訓が明確になります。

例えば、自動車部品メーカーのデンソーは2017年からアジャイル開発を積極的に導入し、経営層向けセミナーやコーチングスタッフを配置して全社的に文化を浸透させました。これにより、新規事業が一部門だけの課題ではなく、会社全体の変革として捉えられるようになり、意思決定のスピードと柔軟性が向上しました。

一方で、ユニクロがかつて手掛けた生鮮野菜販売事業「SKIP」はわずか1年半で撤退しています。この失敗は、衣料品で成功したモデルをそのまま適用し、顧客の生活導線や購買習慣を十分に検証しなかったことが原因でした。顧客起点の発想が欠けていたため、ニーズとのミスマッチが生じた典型例といえます。

事例	成功/失敗要因	教訓
デンソー（アジャイル導入）	経営層の理解、コーチングスタッフ配置	新規事業は全社的取り組みとして推進すべき
ユニクロ「SKIP」	顧客ニーズの検証不足、自社論理の優先	顧客起点の検証プロセスが不可欠

また、特許庁が実施したデザイン経営ワークショップでは、職員がユーザーとの対話を通じて視点を変える経験を得ました。結果として、部門間の壁が低くなり、現場と経営の間の温度差が解消されました。この事例は、ファシリテーションが「内と外をつなぐ触媒」として機能することを示しています。

事例から学べるポイントは、単に会議を効率化するだけではなく、組織文化を変革し、顧客視点を組み込むプロセスを設計することが成功のカギであるということです。

ファシリテーターとして成長するためのロードマップ

ファシリテーションのスキルは一朝一夕で身につくものではなく、日々の実践を通じて磨かれます。まずは基本的な対人スキルを習得することから始めましょう。傾聴、共感、質問、要約、観察といったスキルは、参加者の心理を読み取り、本音を引き出すために不可欠です。

次に、会議やワークショップの目的を明確にし、議論の流れを設計する「プロセスデザイン」を学びます。多様な意見を整理し、合意形成に導くための構造化技術や、問いのデザイン力を高めることが重要です。

成長段階を段階的に整理すると次のようになります。

成長ステージ	習得スキル	行動例
初級	傾聴・質問・要約	日常会議でのファシリテーター役を引き受ける
中級	プロセスデザイン、合意形成	部署横断プロジェクトでワークショップを設計
上級	組織文化変革、対立解消	経営会議や変革プロジェクトのファシリテーション

また、ファシリテーターは常に学び続ける必要があります。デザイン思考、アジャイル、AIツールなど最新のフレームワークや技術を取り入れることで、より高度な場づくりが可能になります。

最後に重要なのは「失敗を恐れず実践する」姿勢です。小さなミーティングからファシリテーションを経験し、振り返りを重ねることで成長が加速します。現代のファシリテーターは、人と人、人とアイデア、そして人と組織をつなぐ存在です。その役割を担うことで、チームと組織に大きな変革をもたらすことができます。