新規事業開発の現場では、革新的なアイデアや挑戦的なプロジェクトが議論されるたびに、「それはできない」「前例がない」といった言葉が飛び交うことがあります。これらは単なる反対意見ではなく、心理的な防衛反応や文化的背景が複雑に絡み合って生まれた“見えない壁”です。スタンフォード大学の研究が示すように、人は失敗や批判を恐れると挑戦を避ける傾向が強まり、組織としての成長機会を失いかねません。

さらに、日本特有の減点主義や同調圧力は、個人やチームの行動を縛り、現状維持バイアスを強めます。その結果、せっかくのビジネスチャンスが目の前にあっても、挑戦より安全策が選ばれやすくなるのです。

本記事では、心理学・行動経済学・組織論のエビデンスに基づき、「できない理由」を捨てるための思考法と実践ツールを解説します。第一原理思考やデザイン思考、リーンスタートアップといった手法を活用し、挑戦を奨励する文化を組織に根づかせる具体策を紹介します。読了後には、「どうすればできるか」を問い続け、実際に行動へ移すための道筋が明確になるはずです。

「できない理由」が生まれる心理と脳のメカニズム

新規事業開発の現場で「それはできない」という言葉が頻繁に出てくる背景には、人間の心理や脳の働きが深く関わっています。これは単なる否定的思考ではなく、認知科学や行動経済学が明らかにしてきた普遍的なメカニズムです。

人は不確実性を避ける傾向があり、未知の挑戦に対して強い心理的抵抗を感じます。行動経済学者ダニエル・カーネマンが示した通り、人間は損失回避性を持ち、同じ利益を得る喜びよりも損失の痛みを2倍以上強く感じるとされています。新規事業の挑戦は既存の安定を手放す行為であるため、脳が危険信号を発し「やめておこう」という結論に誘導してしまうのです。

また、スタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱する「マインドセット理論」も重要です。能力は固定的と考えるフィックストマインドセットでは、失敗が能力不足の証明と捉えられ、挑戦を避ける傾向が強まります。一方、努力で能力は伸ばせると考えるグロースマインドセットを持つ人は、挑戦を成長機会と見なし、失敗を学びとして受け入れやすいのです。

思考様式	挑戦への態度	失敗の捉え方
フィックストマインドセット	困難を避ける	自己能力の否定と感じ落ち込む
グロースマインドセット	積極的に挑戦	学びのプロセスと捉える

さらに、心理学者バンデューラが提唱した「自己効力感」も無視できません。これは「自分ならやり遂げられる」という確信であり、この感覚が低いと行動そのものが起こせなくなります。小さな成功体験やロールモデルの存在が自己効力感を高めるため、新規事業担当者はあえて達成可能な小さなチャレンジから始めることが推奨されます。

このように、できない理由は怠慢から生まれるものではなく、脳と心理が安全を守るために働いた結果です。まずはこの仕組みを理解し、挑戦を妨げる無意識のバイアスに気づくことが第一歩となります。

日本企業に根付く減点主義と同調圧力の正体

心理的要因に加え、日本特有の組織文化も「できない理由」を強化しています。特に顕著なのが減点主義と同調圧力です。

日本の教育や人事評価は長らく減点主義が中心で、ミスをしないことが高く評価されます。この文化では、前例のない挑戦は減点のリスクが高く、社員は現状維持を選びがちです。挑戦による失敗は「能力不足」と結びつきやすく、自己防衛的に新しい提案を控える心理が働きます。

加えて、職場における同調圧力も大きな障壁です。「空気を読む」という価値観は協調性を高める一方で、異なる意見や反対意見を出すことにブレーキをかけます。会議で多数派と異なる意見を言うことをためらった経験がある人は多いはずです。この圧力は、多様な視点や革新的アイデアを初期段階で潰し、意思決定が均質化する原因となります。

障壁	心理的影響	新規事業への影響
減点主義	失敗への恐怖、リスク回避行動	高リスク案件を避け、漸進的改善に留まる
同調圧力	異論を唱えることへの躊躇	多様な発想が出ず、イノベーション停滞

経済学者のデータによれば、日本の開業率は5％前後で、米国や英国の10％以上と比べて半分程度しかありません。これは新しい挑戦が社会全体で生まれにくい構造を示しています。

こうした文化的背景を理解した上で、組織は減点主義ではなく加点主義的な評価制度を導入し、異質な意見を歓迎する心理的安全性を確保する必要があります。挑戦を咎めるのではなく称賛する環境を整えることで、「できない理由」よりも「どうすればできるか」を考える土壌が育まれます。

データで見る日本のイノベーション停滞と課題

心理的・文化的要因は数字にもはっきりと現れています。日本の開業率は近年5％前後で推移しており、米国や英国の10〜14％と比べると半分以下の水準です。廃業率も低く、企業の新陳代謝が進んでいないことが示唆されます。これは新しい挑戦が生まれにくい経済構造であり、結果的に市場の活性化や競争力強化が遅れる要因となっています。

研究開発（R&D）投資に関しても、日本はGDP比で世界トップクラスの水準を維持していますが、ユニコーン企業（評価額10億ドル以上の未上場企業）の数は圧倒的に少ないという課題があります。2024年時点で米国、中国が世界の大半を占める中、日本のユニコーンは数十社程度にとどまっています。この現象は「投資は行われているが革新的成果に結びついていない」ことを示しており、研究が既存技術の改良や小規模な改善に偏重している可能性が高いです。

指標	日本	米国	英国
開業率	約5%	約10%	約11-14%
ユニコーン企業数	数十社	700社以上	40社前後

この状況から見える課題は、「知の深化」に偏りすぎて「知の探索」が不足していることです。多くの企業が既存事業の効率化に注力し、全く新しい市場やビジネスモデルに挑戦する投資が後回しになっています。その結果、破壊的イノベーションが生まれず、中長期的な成長が停滞するリスクが高まっています。

経営学者が指摘するように、短期的な成果を追い続ける姿勢は合理的に見えても、やがて「競争力の罠」に陥ります。今必要なのは、探索と深化のバランスを見直し、組織として新たな挑戦に踏み出す仕組みを再設計することです。

第一原理思考とゼロベース思考で前提を壊す

新規事業開発において最大のブレーキは「これまでこうだった」という前提です。第一原理思考とゼロベース思考は、この前提を意図的に壊し、新しい解決策を生み出すための強力な武器となります。

第一原理思考は、物事を最も基本的な原理まで分解して再構築する方法です。イーロン・マスク氏がロケットコスト削減に取り組んだ際、ロケットは高価であるという常識を疑い、原材料の市場価格まで分解して分析しました。その結果、コストの大部分が設計や製造プロセスにあることを突き止め、再利用可能なロケットという革新的な解決策を生み出しました。

実践ステップは次の3つです。

• 現在の前提を洗い出す
• 根本的事実に分解する
• ゼロから最適解を再構築する

一方、ゼロベース思考は実践的な応用であり、既存の制度や予算を一度白紙に戻して「もしゼロから始めるならどうするか」を問う思考法です。JR東日本が貨物線を旅客輸送に転用した「湘南新宿ライン」、ドトールコーヒーが一杯150円の価格破壊を実現した事例は、ゼロベース思考の典型例です。

思考法	特徴	代表的事例
第一原理思考	前提を分解して再構築	SpaceXの再利用ロケット
ゼロベース思考	制約条件を白紙化して再設計	湘南新宿ライン、低価格コーヒー

これらの思考法を導入することで、経路依存性や現状維持バイアスを打ち破り、全く新しい発想を可能にすることができます。新規事業担当者は、社内で前例を問うのではなく、最も根本的な問いから議論を始めることが重要です。

顧客起点で発想するデザイン思考の実践

新規事業開発が失敗する大きな理由の一つは、議論の出発点が自社の都合や既存プロセスに偏っていることです。デザイン思考はこの内向きの視点を外に開き、顧客の課題や感情を起点とすることで、価値ある解決策を導きます。

デザイン思考はスタンフォード大学d.schoolが提唱した5つのステップで構成されます。

• 共感（Empathize）：ユーザーインタビューや観察を通じて、顧客の潜在的な課題を理解する
• 問題定義（Define）：得られた洞察から、本質的な課題を言語化する
• 創造（Ideate）：制約を外して自由にアイデアを発想する
• 試作（Prototype）：低コストで素早く形にする
• テスト（Test）：実際の顧客に試してもらい、改善点を洗い出す

ステップ	目的	成果物
共感	顧客の感情・行動を理解	インタビュー記録、洞察
問題定義	課題を明確化	課題ステートメント
創造	解決策を広く発想	アイデアスケッチ
試作	検証可能な形にする	プロトタイプ
テスト	顧客の反応を把握	フィードバック、改善点

このプロセスを繰り返すことで、社内会議では見落とされがちな顧客の「真の不満」や「叶えたい理想」を発見できます。さらに、試作段階で顧客と早期に対話するため、失敗コストを大幅に下げながら学びを積み重ねることが可能です。

日本企業では、社内合意形成に時間がかかりがちですが、デザイン思考を導入することで意思決定の基準が顧客に移り、社内政治よりも顧客価値を優先する文化が育ちます。新規事業担当者は、まず現場に出て顧客を観察することから始めると効果的です。

リーンスタートアップで失敗コストを最小化

新規事業は不確実性が高く、最初から完璧なビジネスモデルを描こうとすると、時間もコストもかかりすぎてしまいます。リーンスタートアップは、この不確実性を前提にしたアプローチで、小さく作り、素早く検証し、学びながら改善することを重視します。

エリック・リースが提唱した「構築-計測-学習（Build-Measure-Learn）」ループはその中核です。

• 構築：仮説をもとに最小限の機能を備えたMVP（Minimum Viable Product）を作る
• 計測：市場に出して顧客の反応をデータとして収集する
• 学習：データから仮説の正しさを検証し、改善や方向転換（ピボット）を行う

フェーズ	目的	主な指標
構築	仮説検証用の製品作成	開発期間、機能数
計測	顧客反応を数値化	継続率、NPS、購入率
学習	次の行動を決定	ピボットor継続判断

このプロセスを高速で回すことで、大規模投資の前に顧客ニーズを的確に把握できます。DropboxやAirbnbなどの成功企業も、初期段階でMVPを用いて市場検証を行い、短期間で製品改善を繰り返して成功をつかみました。

特に日本企業においては、「失敗＝評価が下がる」という文化が根強いため、大規模プロジェクトの失敗は避けられがちです。しかし、リーンスタートアップは失敗を小さな学びに変え、組織としての挑戦回数を増やすための仕組みです。失敗をコントロールしながら試行回数を増やすことが、イノベーション創出の近道となります。

心理的安全性を高める組織文化の作り方

新規事業開発に挑戦するためには、個々のメンバーが安心して意見を出せる環境が不可欠です。この状態を「心理的安全性」と呼び、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱しました。心理的安全性が高いチームでは、メンバーが失敗や異論を恐れず発言できるため、学習とイノベーションの速度が加速します。

心理的安全性を高めるためには、まずリーダーが率先して安心感を作る必要があります。例えば、会議で自ら失敗談を共有し、「挑戦して失敗することは許容される」というメッセージを発信することが有効です。また、発言者を遮らずに最後まで話を聞き、意見を評価する前に感謝を伝えることで、メンバーが安心して意見を言える雰囲気が生まれます。

アクション	期待される効果
失敗談を共有	リーダーが挑戦を奨励していると伝わる
発言を最後まで聞く	メンバーの意欲が高まり多様な意見が出る
フィードバックは建設的に	学びと改善が進む

加えて、組織として発言や挑戦を評価制度に反映させることも重要です。新規アイデアを提案した回数や改善活動への貢献度を人事評価に加えることで、心理的安全性はさらに高まります。

Googleが行った「プロジェクト・アリストテレス」の研究でも、心理的安全性は高業績チームの最重要要素として挙げられました。失敗を恐れず学び続ける環境が、長期的なイノベーションを生み出す土台となります。

「ナイストライ」を称える失敗許容文化の重要性

心理的安全性をさらに強固にするためには、失敗を責めるのではなく「ナイストライ」と称える文化が必要です。挑戦が称賛される組織では、メンバーが新しいアイデアを積極的に試し、結果として成功確率も高まります。

日本企業では失敗に対する社会的コストが高く、再挑戦の機会が限られる傾向があります。しかし、トヨタやソニーの成功事例を見ると、試行錯誤を重ねる文化が根づいていることがわかります。トヨタでは「カイゼン活動」において小さな失敗も共有され、改善のための資産とされます。

失敗を称える文化を育てる具体的な方法は次の通りです。

• 挑戦したプロセスを評価する表彰制度を設ける
• 社内で失敗談を共有するイベントを定期開催する
• 失敗から得られた学びを全社で活用する仕組みを作る

施策	効果
挑戦プロセスの表彰	行動量が増え、挑戦が常態化する
失敗談共有会	経験が横展開され、学びが加速する
学びのデータベース化	組織全体で失敗コストが減少

海外では「Fail Fast, Learn Faster（早く失敗し、早く学べ）」が合言葉になっており、失敗は成長の証とみなされます。失敗を恐れない環境を作ることが、挑戦を継続し、イノベーションを生み出す原動力となるのです。

日本企業の成功事例から学ぶ変革のヒント

「できない理由」を乗り越え、実際に新規事業を成功させた日本企業の事例は多く存在します。これらの事例から共通点を抽出することで、自社の変革に活かせる具体的なヒントが得られます。

たとえば、パナソニックは既存の家電事業に依存しない新規領域として「EV用電池事業」に参入し、テスラと提携することで世界シェアを拡大しました。この成功の背景には、社内でリスクをとる意思決定を支えた経営陣のコミットメントと、失敗を恐れず研究開発に投資する文化があります。

また、日清食品はカップヌードル開発時に「常識を疑う」アプローチを取りました。当時、即席麺は鍋で調理するのが当たり前でしたが、同社は「お湯を注ぐだけ」という発想を形にし、世界市場に革命を起こしました。この事例は、顧客体験を徹底的に観察し、不便の解消にフォーカスする重要性を示しています。

企業	取り組み	成功要因
パナソニック	EV用電池事業、海外提携	経営層の強力なリーダーシップ、長期投資
日清食品	カップヌードル開発	顧客起点の発想、スピード重視の試作
ユニクロ	グローバル展開、SPAモデル	データ活用、PDCAの高速化

これらの事例に共通するのは、前例にとらわれずに顧客価値を再定義し、組織的に挑戦を支えた点です。成功企業は小さな実験から学び、データをもとに大胆な意思決定を行っています。新規事業担当者は、自社の強みと市場の変化を掛け合わせ、まずは小さな実証実験を重ねることが突破口となります。

世界のイノベーション先進地域に学ぶ突破口

日本企業が「できない理由」を超えていくためには、海外の先進事例から学ぶことも有効です。シリコンバレーやイスラエルなどのイノベーション拠点では、挑戦と失敗が日常化しており、これが新規事業の量と質を押し上げています。

シリコンバレーでは、ベンチャーキャピタル（VC）がリスクマネーを供給し、起業家は短期間でプロトタイプを市場投入します。成功確率は低くても、試行回数を増やすことで最終的に大きな成果を生む仕組みです。イスラエルでは兵役経験を通じたチームワークと問題解決力がスタートアップ文化を支えており、「スタートアップ・ネーション」と呼ばれるほど起業率が高い国となっています。

地域	特徴	日本企業が学べる点
シリコンバレー	VCエコシステム、失敗許容	試行回数を増やし、成功確率を上げる
イスラエル	軍経験で培った問題解決力	小規模チームでの迅速な意思決定
北欧諸国	サステナブル志向、社会課題解決	長期的視点で社会価値を重視する姿勢

世界の事例からわかるのは、挑戦を支える資金、人材、文化が一体となったエコシステムがあるかどうかが成否を分けるという点です。日本企業は自社単独で全てを賄うのではなく、外部パートナーやスタートアップと協業するオープンイノベーションを取り入れることで、挑戦の速度と規模を拡大できます。

さらに、海外視察やグローバル人材の採用を通じて、多様な視点を社内に取り込むことも重要です。視野が広がることで、「できない理由」ではなく「どうすればできるか」を問う文化が強化され、持続的な成長への突破口となります。