現代の日本企業は、従業員のエンゲージメント低下と国際競争力の後退という二重の危機に直面しています。米ギャラップ社の調査によれば、日本における「熱意あふれる社員」の割合はわずか6%と、世界最低水準に位置づけられています。 一方で、ビジネス環境はVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）と呼ばれる予測不能な状況が常態化しており、従来型のトップダウン経営では変化に対応できません。

このような背景から、組織の持続的成長には、従業員一人ひとりが主体的に課題を捉え、自ら解決に動く「オーナーシップ思考」が不可欠とされています。オーナーシップ思考は、単なる責任感や当事者意識にとどまらず、「自分ごと」として業務や組織全体を捉える包括的なマインドセットです。

本記事では、その理論的背景、心理的メカニズム、組織的・個人的な実践方法、さらに国内外の事例をもとに、事業開発におけるオーナーシップの重要性を解説します。不確実性が高まる今こそ、この思考をいかに組織と個人に根付かせるかが、未来を切り拓く鍵となるのです。

オーナーシップ思考が注目される背景

現代の日本企業は、従業員のエンゲージメント低下という深刻な課題に直面しています。米ギャラップ社が2024年に発表した調査では、日本の従業員のうち「熱意あふれる社員」の割合はわずか6%であり、世界平均の23%や米国の33%を大きく下回っています。この結果は、従業員の大多数が仕事に対して心理的に距離を置いていることを示しており、企業の競争力低下の要因として危機感を呼んでいます。

さらに、スイスの国際経営開発研究所（IMD）が公表する「世界競争力ランキング」において、日本はかつて世界一を誇ったものの、近年では順位を大きく落とし、特に「企業の俊敏性」や「起業家精神」において低評価となっています。従業員の当事者意識の欠如と、VUCA時代に必要とされる俊敏性との間に大きな乖離があることが浮き彫りになっています。

表：日本の従業員エンゲージメント率の国際比較

国・地域	熱意あふれる社員の割合
世界平均	23%
米国	33%
日本	6%

このような状況において、単なる業務遂行ではなく、自ら課題を発見し解決に取り組む「オーナーシップ思考」が不可欠とされています。これは単なる経営スローガンではなく、組織の存続と成長に直結する実践的な戦略要素です。特に新規事業開発の現場では、従業員一人ひとりの主体的な姿勢が成果を大きく左右します。

早稲田大学の入山章栄教授は「両利きの経営」の重要性を指摘し、既存事業の深化と新規事業の探索を両立させるためには、従業員のキャリアオーナーシップが不可欠であると述べています。つまり、自分自身のキャリアを組織任せにせず、自ら意思決定し学びを積み重ねる姿勢が、企業の革新力を支えるのです。

日本企業が直面する静かな危機を突破する処方箋こそが、オーナーシップ思考の浸透なのです。

定義と関連概念の整理：リーダーシップや主体性との違い

オーナーシップ思考は、法的な所有権ではなく「仕事や課題を自分ごととして捉え、主体的に責任を果たす姿勢」を意味します。これは「自分が事業のオーナーであるかのように振る舞う」心理的な状態を指し、従業員の立場や役職を問わず求められるものです。

一方で、この概念はしばしばリーダーシップや主体性と混同されがちです。それぞれの違いを整理すると以下のようになります。

表：オーナーシップと関連概念の違い

概念	焦点	主な特徴
オーナーシップ	自分と課題・組織との関係	自ら課題を発見し解決に行動する
リーダーシップ	チーム全体の方向性	ビジョン提示、意思決定、動機付け
フォロワーシップ	リーダーの支援	主体的な補佐、貢献姿勢
主体性	行動の起点	指示を待たずに自発的に動く
責任感	結果に対する意識	行動と成果に責任を持つ

このように、オーナーシップはリーダーシップや主体性を包括する上位概念と言えます。リーダーシップにはチーム全体を導く力が必要ですが、その基盤には必ず強いオーナーシップが存在します。また、フォロワーシップにおいても、リーダーを支援するには「自分ごと」として取り組む姿勢が前提となります。

オーナーシップを構成する要素は「率先性」「使命感」「熱意」の3つに整理できます。率先性は指示を待たず行動する力、使命感は困難に立ち向かう粘り強さ、熱意は情熱によって周囲を巻き込む力を意味します。これらが揃うことで、組織にとっての推進力となります。

オーナーシップは単なる個人特性ではなく、リーダーシップやフォロワーシップを支える基盤であり、企業文化の根幹を形づくる要素なのです。

心理的オーナーシップの仕組みと4つの次元

オーナーシップ思考の理解を深めるには、その背景にある心理的メカニズムを押さえることが不可欠です。組織心理学の研究では「心理的オーナーシップ（Psychological Ownership）」という概念が注目されています。これは法的な所有権に関係なく「これは自分のものだ」と感じる主観的な感覚を指し、従業員の行動や意識に大きな影響を与えます。

心理的オーナーシップは、単なる愛着や帰属意識ではなく、自分自身の力でコントロールし、守り抜く対象であると認識する感覚です。この状態にある従業員は、課題を受け身でこなすのではなく、能動的に改善や挑戦に取り組みます。研究によれば、この感覚が高い従業員は職務満足度や組織へのコミットメントが高まり、パフォーマンスの向上や離職防止にもつながります。

心理的オーナーシップを育む要素は次の4つに整理できます。

• 自己効力感：自分は仕事を成功させられるという自信
• 説明責任：自らの行動や結果に責任を負う意識
• 帰属意識：自分の居場所が組織にあるという実感
• 自己同一性：組織や仕事を自己の一部と感じる認識

表：心理的オーナーシップを構成する4つの次元

次元	内容	効果
自己効力感	成功できる自信	課題への積極性向上
説明責任	行動と結果への責任意識	信頼性と実行力の強化
帰属意識	組織に受け入れられる感覚	安心感と協力意欲
自己同一性	組織を自己の一部と感じる	長期的な忠誠心と貢献意欲

この4つの次元は相互に補完し合い、従業員の主体的な行動を引き出します。さらに、心理的オーナーシップは「組織市民行動（OCB）」とも強い関連性があります。これは、職務記述書に明記されていないものの、同僚を助けたり改善提案を行ったりする自発的な行動を指します。メタアナリシスの結果では、心理的オーナーシップが高い従業員ほどOCBを発揮しやすく、組織の効率性や生産性の向上につながると報告されています。

心理的オーナーシップは「従業員の自律的な行動」を引き出す心理的エンジンであり、新規事業開発においては特に重要な基盤となります。

日本企業に根付く文化的課題と処方箋

日本企業がオーナーシップ思考を浸透させる際には、独自の文化的・構造的課題が大きな壁となっています。その代表例が「権威主義」と「責任回避」の風土です。上意下達が重視される組織では、従業員は自ら考えることをやめ、指示待ちの姿勢に陥りがちです。また、失敗を厳しく追及する文化では、誰もリスクを取って挑戦しなくなり、結果としてオーナーシップが芽生えません。

調査データによれば、日本の非管理職で管理職を志望する人の割合は21.4%と、調査対象国中で最下位でした。さらに勤務先以外で学習や自己啓発をしていない人の割合は46.3%に達し、世界的に突出して高い水準です。キャリアを主体的に切り開く意欲が著しく低いという現実は、オーナーシップ醸成の難しさを物語っています。

この課題に対する処方箋として注目されるのが「両利きの経営」と「キャリアオーナーシップ」の考え方です。早稲田大学の入山章栄教授は、既存事業の深化（Exploitation）と新規事業の探索（Exploration）の両立が企業の持続的成長には不可欠だと強調しています。そして、その探索を担う推進力が、個人のキャリアオーナーシップなのです。

文化的課題を克服するために有効な具体策は以下の通りです。

• 組織内エンゲージメント調査を実施し現状を可視化する
• Q12のようなサーベイで責任感や成長意欲に直結する領域を特定する
• 権限移譲と情報共有を進め、従業員が意思決定に参加できる環境を整える
• 失敗を許容する文化を制度的に支援し「ナイストライ」を評価に組み込む

日本企業が変革を遂げるためには、従業員一人ひとりが「自分ごと化」できる仕組みと文化の再設計が必要です。これが、新規事業開発における成功とイノベーション創出の突破口となるのです。

組織設計でオーナーシップを醸成する方法

オーナーシップ思考を組織全体に根付かせるためには、個人の意識改革だけでなく、制度や仕組みといった組織設計の工夫が欠かせません。組織心理学の研究によれば、オーナーシップが高まるのは「権限移譲」「透明性の高い情報共有」「成果に応じた評価」の3要素が整った環境だとされています。

まず、権限移譲の重要性です。ハーバード・ビジネス・レビューによると、意思決定権を委譲されたチームは、そうでないチームに比べて生産性が平均20%向上するという結果が示されています。上司の承認待ちではなく、自ら判断できる環境がオーナーシップを刺激するのです。

次に、情報共有の仕組みです。透明性の高いデータや進捗が全員に共有されることで、従業員は「自分の判断が組織全体にどう影響するか」を理解できます。国内のIT企業では、全社員が事業KPIにアクセスできる仕組みを導入し、社員の発言や行動の主体性を高めている例もあります。

最後に評価制度の工夫です。従来の日本型評価は年功序列的な要素が強く、挑戦や失敗が報われにくい仕組みでした。近年では、OKR（Objectives and Key Results）を導入し、プロセスや学習の成果を評価する企業が増えています。挑戦そのものを評価に組み込むことで、失敗を恐れず行動する文化が定着し、オーナーシップの芽が育ちます。

表：オーナーシップを育む組織設計の要素

要素	内容	効果
権限移譲	意思決定を現場に委ねる	主体性と責任感の向上
情報共有	KPIや進捗を可視化	全体視点での判断力を強化
評価制度	挑戦と学習を重視	行動量と革新性の促進

このように、組織が仕組みとしてオーナーシップを後押しすることで、従業員の行動変容は自然に起こるのです。

個人が実践できるオーナーシップ習慣

オーナーシップは組織設計だけでなく、個人の習慣形成によっても強化できます。心理学的研究では、小さな行動の積み重ねが自己効力感を高め、主体的な姿勢につながることが明らかになっています。

具体的に意識すべき習慣は以下の3点です。

• 毎日の業務に「なぜ」を問い直す習慣を持つ
• 成果だけでなくプロセスを振り返り、改善点をメモする
• 上司や同僚に頼らず、自分で調べて解決策を考える

例えば、米国のスタンフォード大学の研究では、自分の業務に意味付けを行う「リフレクション習慣」を持つ人は、持たない人に比べてパフォーマンスが23%向上するという結果が報告されています。日本企業でも、この考えを取り入れて「日報に明日の改善アイデアを1つ書く」といったルールを導入した結果、社員の発言量が増加し、提案文化が定着した事例があります。

また、キャリアオーナーシップを実践するために、副業やリスキリングを通じて自己投資を行う人も増えています。経済産業省の調査によると、リスキリングに積極的に取り組む社員は、そうでない社員に比べて離職意向が約30%低いとされています。これは、自己成長を実感できることがオーナーシップを強化し、組織とのつながりを深めることを意味します。

小さな習慣が積み重なることで「仕事は任されているのではなく、自分のものだ」という意識が育つのです。オーナーシップは特別なリーダーだけの資質ではなく、誰もが日常の行動を通じて育むことができます。

成功事例と失敗事例から学ぶ新規事業開発の教訓

新規事業開発におけるオーナーシップ思考の重要性は、多くの成功事例と失敗事例から浮かび上がっています。特に国内外の大企業とスタートアップの比較からは、組織の規模にかかわらずオーナーシップが成果を大きく左右することが明らかです。

海外の事例として有名なのが、Googleの「20%ルール」です。従業員が業務時間の20%を自由に新規アイデアに投資できる仕組みは、GmailやGoogleマップといった革新的なサービスを生み出しました。ここでは「自分のアイデアを自分ごととして推進できる環境」がオーナーシップを育て、結果として大きな成果を生んでいます。

一方、日本企業における成功例としては、富士フイルムの事業転換が挙げられます。写真フィルム市場の衰退に直面した同社は、従業員が主体的に化粧品や医療分野への転換を模索し、成果につなげました。現場の声と挑戦を尊重する文化がオーナーシップを醸成し、企業の存続と成長を支えた典型例です。

しかし、失敗事例も少なくありません。大企業の中には、新規事業を立ち上げても「稟議の遅さ」「失敗を許さない文化」「経営層と現場の乖離」が原因で、短期間で撤退に追い込まれるケースが見られます。例えば国内大手家電メーカーの一部では、新規事業部門が本体の意思決定プロセスに縛られ、スピード感を失い市場競争に敗れた事例があります。

表：成功事例と失敗事例の比較

事例	特徴	成果
Google「20%ルール」	自由度の高い裁量と挑戦環境	Gmailなど革新サービス誕生
富士フイルム	従業員主導の事業転換	化粧品・医療分野で収益確保
国内大手家電メーカー	縦割り構造と稟議の遅さ	市場投入の遅れで撤退

これらから導かれる教訓は明快です。オーナーシップを持てる環境と文化がなければ、新規事業開発は制度だけでは機能しないということです。制度と文化を両輪で整えることが、成功への鍵となります。

オーナーシップのリスク管理と持続的成長への道筋

オーナーシップ思考は強力な推進力となる一方で、リスクを伴います。過度な「自分ごと化」によって、視野が狭まりチーム全体の最適化を損なう恐れがあるためです。特に新規事業開発では、個々人の熱意がプロジェクト全体の方向性とずれると、無駄なリソース消費や組織内の摩擦を招きます。

リスク管理の観点からは、次のようなポイントが重要です。

• 個人の自由裁量を認めつつ、定期的なレビューを通じて全体方針との整合性を確認する
• 成果だけでなく学習プロセスを評価し、過剰な競争を防ぐ
• チーム単位での目標設定を行い、オーナーシップを個人から組織へ拡張する

この点で参考になるのが、Amazonの「Working Backwards（逆算思考）」の手法です。新規事業のアイデアは必ず「プレスリリースとFAQ」を事前に作成し、顧客視点での整合性を検証します。個人の情熱が暴走するリスクを抑えつつ、イノベーションを加速するフレームワークとして注目されています。

また、持続的成長のためには「制度的支援」と「文化的定着」の両立が欠かせません。リスキリング支援や挑戦を奨励する評価制度を整えると同時に、失敗を学びに変える文化を醸成することが重要です。経済産業省の調査によると、リスキリングに投資する企業はそうでない企業に比べ、売上成長率が平均で約15%高いという結果も出ています。

オーナーシップは短期的な熱意だけではなく、制度と文化による持続的支援によって初めて成長の原動力となります。 新規事業の成功と企業の長期的な競争優位を築くには、この両立を実現することが欠かせません。