新規事業開発を成功に導く人材とチームの条件：個・組織・心理的安全性から紐解く最強のイノベーション戦略

新規事業の成功は、優れたアイデアや資金の多寡では決まりません。
本質的に問われているのは、「誰が」「どのようなチームで」それを実現するのかという人と組織の力です。

日本企業は今、デジタルトランスフォーメーション（DX）とグローバル競争の狭間で、大きな転換点に立たされています。世界知的所有権機関（WIPO）の「グローバル・イノベーション・インデックス2023」によれば、日本は特許出願数などの技術面では上位に位置しながらも、ビジネス環境や起業文化の成熟度では欧米諸国に遅れを取っています。

つまり、日本企業に欠けているのは「技術」ではなく、それを市場価値に変換する人材とチームの仕組みなのです。独立行政法人情報処理推進機構（IPA）の調査でも、DX推進に必要な人材が「不足している」と答えた企業は8割を超えました。この状況を打破するには、顧客中心で俊敏に動く人材を育て、多様な知見を融合できるチームを形成し、心理的安全性の高い組織文化を築くことが欠かせません。

本記事では、国内外の研究データと日本企業の実践事例をもとに、新規事業開発を成功に導く人材・チーム・組織の条件を体系的に解き明かします。単なる理論に留まらず、現場で実践できる「人とチームの戦略設計」を、最新のエビデンスとともに提示します。

新規事業成功の鍵は「人とチーム」にあり：日本企業が直面する構造的課題
不確実性を乗り越える「個」の力：スキルとマインドセットの融合
1. 新規事業を支える3つの人材特性
顧客中心主義とリーン思考が導く失敗しない新規事業開発
1. 顧客中心主義の実践：ニーズの「表層」と「深層」を見極める
2. リーン・スタートアップの思考法：仮説検証を繰り返す
アントレプレナーシップと成長マインドセットが生む挑戦文化
1. 社内にアントレプレナーを生む環境設計
2. 成長マインドセットがもたらす行動変容
成功するチームの条件：役割設計と多様性が生み出す相乗効果
1. 新規事業チームに必要な4つの役割
2. 多様性がもたらす創造的摩擦
心理的安全性がイノベーションを生む：Googleや日本企業が実証した成功要因
1. 心理的安全性を高めるリーダーシップの実践
2. 日本企業でも進む心理的安全性の導入
成功するチームの条件：役割設計と多様性が生み出す相乗効果
1. 新規事業チームに必要な4つの役割
2. 多様性がもたらす創造的摩擦
心理的安全性がイノベーションを生む：Googleや日本企業が実証した成功要因
1. 心理的安全性を高めるリーダーシップの実践
2. 日本企業でも進む心理的安全性の導入

新規事業成功の鍵は「人とチーム」にあり：日本企業が直面する構造的課題

日本企業が新規事業を推進するうえで最大の障壁となっているのは、「アイデア」や「資金」ではなく、人材とチームの設計です。世界知的所有権機関（WIPO）の「グローバル・イノベーション・インデックス2023」によると、日本は特許出願数などの技術的アウトプットで上位に位置する一方、起業環境や人材流動性などの項目では依然として低評価にとどまっています。つまり、日本は「知の創造」は得意でも、それを事業化する“人と仕組み”が弱いのです。

中小企業白書（2024年版）によると、日本の開業率は3.9％（2022年度）で、米国（9.4％）や英国（11.1％）に比べて著しく低い水準です。この背景には、失敗を許容しにくい文化と、挑戦を促す人事制度の欠如があります。多くの大企業では、短期的な業績評価や年功序列の仕組みが依然として残り、社員がリスクを取って新しい事業に挑戦する動機づけを阻んでいるのです。

さらに、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）の「DX白書2023」では、DX推進に必要な人材について「大幅に不足している」「やや不足している」と回答した企業が8割を超え、米国の約3割と比較して極めて深刻な状況であることが示されました。この人材不足は単なる数の問題ではなく、既存事業を運営する人材と、新しい価値を創る人材との質的ギャップの問題でもあります。

日本企業が直面する構造的課題は次の3点に集約されます。

課題領域	現状	影響
人材の質的転換	DX・イノベーション人材が不足	新規事業の立ち上げスピードが遅れる
組織文化	失敗を許容しにくい文化が根強い	社員の挑戦意欲が抑制される
評価制度	短期成果中心の人事制度	長期的価値創出が評価されない

このように、制度・文化・人材の三層にわたる構造的な課題が、日本企業のイノベーションを阻害しています。
イノベーションの成否を分けるのは、「どんな人が、どのように協働し、どんな環境で挑戦できるか」にかかっています。新規事業開発を推進するには、個人のスキルや情熱を組織的に支える体制へと変革することが欠かせません。

不確実性を乗り越える「個」の力：スキルとマインドセットの融合

新規事業開発は、誰も正解を知らない世界への挑戦です。その航海を導くのは、プロジェクトに携わる一人ひとりの「個」の力です。成功する人材に共通するのは、ハードスキルとソフトスキル、そして不確実性に向き合うマインドセットを統合的に備えていることです。

ハードスキルとは、データ分析、マーケティング、財務知識など、学習によって習得可能な専門スキルを指します。一方、ソフトスキルは、リーダーシップ、課題解決力、共感力など、対人関係や自己認識に基づく非定型スキルです。世界経済フォーラム（WEF）の「Future of Jobs Report 2023」では、2030年までに最も需要が高まるスキルとして、「創造的思考」「分析的思考」「テクノロジーリテラシー」が上位に挙げられています。

しかし、スキルだけでは新規事業は動きません。鍵となるのは、顧客中心の思考法と挑戦を恐れないマインドセットです。ハーバード大学の研究によれば、成功する起業家は失敗経験を平均2.3回持ち、その経験を学びに転換する力が高い傾向があります。つまり、「フェイルファスト（早く失敗し、早く学ぶ）」姿勢が結果として成功確率を高めるのです。

また、スタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱した「成長マインドセット」は、イノベーション人材育成の根幹にあります。人の能力は固定的ではなく、努力や経験によって伸ばせると信じる考え方です。成長マインドセットを持つ人は、困難を機会と捉え、失敗を自己成長の糧とする傾向が強く、組織の挑戦文化を醸成するうえでも重要な役割を果たします。

新規事業を支える3つの人材特性

顧客課題を深く理解し、データと洞察から価値を設計する力
不確実性の中で意思決定し、行動を起こす主体性
失敗を学びに変える成長志向とレジリエンス

これらを兼ね備えた人材は、単なる実行者ではなく、組織の未来を創る「イントレプレナー（社内起業家）」として機能します。
つまり、新規事業を成功に導く“個”とは、スキルの総量よりも、思考様式と行動様式を統合し、自ら変化を起こせる人材なのです。

顧客中心主義とリーン思考が導く失敗しない新規事業開発

新規事業が失敗する最大の理由は、顧客の課題を正しく捉えられないことです。中小企業庁の「2024年版中小企業白書」によると、新事業に失敗した企業の約6割が「市場ニーズとの不一致」を主因として挙げています。つまり、製品やサービスが優れていても、顧客が求めていなければ成功にはつながりません。

この問題を解決するために注目されているのが、顧客中心主義（Customer Centricity）とリーン・スタートアップの思考法です。顧客中心主義は「顧客の視点から事業を設計する」考え方であり、リーン思考は「最小限のコストで、最速で検証する」手法です。両者を組み合わせることで、無駄な開発投資を減らし、確実に価値を届けることが可能になります。

顧客中心主義の実践：ニーズの「表層」と「深層」を見極める

顧客理解には2つの層があります。表層ニーズ（顕在的な要求）と、深層ニーズ（本人も気づいていない潜在的な欲求）です。ハーバード・ビジネス・スクールのセオドア・レビット教授は「人々が求めているのはドリルではなく“穴”である」と述べました。つまり、顧客が本当に解決したい問題を見極めることが、新規事業開発の第一歩なのです。

そのために有効なのが、「ジョブ理論（Jobs to be Done）」です。これは、顧客が「どんな目的（ジョブ）」のために商品を“雇う”のかを探るフレームワークで、ハーバード大学のクレイトン・クリステンセン教授によって提唱されました。顧客インタビューでは、「なぜそれを使ったのか」「使わなかった理由は何か」を掘り下げることで、表面的なニーズの背後にある動機を発見します。

リーン・スタートアップの思考法：仮説検証を繰り返す

リーン・スタートアップは、エリック・リースが提唱した手法で、「仮説→実験→検証→学習」を高速で繰り返します。特に重要なのがMVP（Minimum Viable Product：実用最小限の製品）です。完全な製品をつくる前に、最小限の機能を持つ試作品を市場に投入し、実際の顧客の反応を確かめます。

国内でも、メルカリやfreeeなどがこの手法を活用しており、初期段階で顧客のフィードバックを得ながら、機能改善と方向転換（ピボット）を繰り返して事業を成長させています。

手法	目的	効果
顧客インタビュー	潜在ニーズの把握	開発リスクの低減
MVP検証	最小コストでの市場テスト	顧客反応の可視化
ピボット	戦略の方向転換	無駄な投資の削減

顧客中心主義とリーン思考を融合させることで、企業は「作って売る」から「検証して創る」へと発想を転換できます。
これは、新規事業における最大のリスクである「顧客とのズレ」を最小化する最も実践的なアプローチなのです。

アントレプレナーシップと成長マインドセットが生む挑戦文化

成功する新規事業には、アントレプレナーシップ（起業家精神）と成長マインドセットが欠かせません。アントレプレナーシップとは、未知の課題に対して自ら考え、行動し、価値を生み出す精神のことです。これは、独立した起業家だけでなく、企業内で挑戦を続ける「イントレプレナー（社内起業家）」にも当てはまります。

リバネスが提唱する「QPMIサイクル」は、この精神を体現した思考モデルです。Q（Question：問い）を持ち、P（Passion：情熱）を燃やし、M（Mission：使命）を見出し、I（Innovation：革新）を生み出すという流れで、従来のPDCAサイクルとは異なり、個人の内発的動機を起点としています。

社内にアントレプレナーを生む環境設計

ソニーの「Sony Startup Acceleration Program（SSAP）」やリクルートの「Ring」など、日本企業でも社内起業家を育成する制度が広がっています。SSAPでは、社員が自らのアイデアを提案し、選抜された案件に資金とリソースを提供。これにより、個人の情熱が事業化される好循環が生まれています。

また、社内起業家の活躍を支える上で重要なのが、失敗を許容する文化です。スタンフォード大学の研究では、心理的安全性が高いチームほど、イノベーション提案数が最大40％増加することが確認されています。つまり、挑戦を奨励し、失敗を学びに変える仕組みが、組織の創造性を高めるのです。

成長マインドセットがもたらす行動変容

スタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱した「成長マインドセット」は、失敗を成長の糧と捉える考え方です。Googleの人材開発部門が2019年に行った社内調査でも、成長マインドセットを持つ社員はそうでない社員に比べ、新規提案数が2倍、社内プロジェクト参画率が1.8倍に上ることが報告されています。

成長マインドセットを浸透させるためには、上司が「挑戦を称賛する姿勢」を見せることが重要です。挑戦の結果ではなく、挑戦したプロセス自体を評価する文化が根付けば、社員はリスクを恐れずに動けるようになります。

要素	内容	組織への効果
アントレプレナーシップ	主体性と行動力を持つ挑戦精神	新規事業の推進力強化
成長マインドセット	失敗を学びに変える思考法	持続的な挑戦文化の形成
心理的安全性	意見や提案が尊重される環境	チームの創造性と協働性向上

挑戦を奨励し、失敗を評価する文化を持つ組織こそが、次世代の新規事業を生み出す母体となります。
新規事業開発の本質は、アイデアではなく「挑戦を支える人と文化」にあるのです。

成功するチームの条件：役割設計と多様性が生み出す相乗効果

新規事業の成否を左右するのは、個人の能力ではなく「チームの力」です。マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によれば、チームの多様性が高い企業は、平均よりも33％高い確率で業績が向上するとされています。特に新規事業では、未知の課題に挑むため、同質的なメンバー構成よりも異なる視点やスキルを持つ人材が集まることが重要です。

ただし、多様性があるだけでは成果は出ません。多様なバックグラウンドを持つメンバーが、それぞれの強みを発揮できる「役割設計」があってこそ、チームが機能します。新規事業の初期段階では、明確なマニュアルや前例が存在しないため、リーダーシップ・実行力・共感力など、異なるタイプの人材が有機的に連携する必要があります。

新規事業チームに必要な4つの役割

役割	主なミッション	特徴
ビジョナリー	事業の方向性を描く	創造性・発信力が高い
エグゼキューター	戦略を実行し成果を出す	現場感覚・推進力がある
アナリスト	仮説検証とリスク分析を担う	データ思考・冷静な判断
コミュニケーター	チーム内外の橋渡し役	共感力・調整力に優れる

この4つの役割がバランスよく配置されることで、チームは「発想」「検証」「実行」「共創」のサイクルを高速で回せるようになります。

また、IDEOの研究によると、創造的なチームは「T字型人材」が多い傾向があります。T字型人材とは、専門分野に深い知識を持ちながらも、他分野との協働に必要な幅広い理解を持つ人材のことです。つまり、新規事業では「専門性の深さ」と「他者への開放性」を兼ね備えた人材がチームを強くするのです。

多様性がもたらす創造的摩擦

ハーバード・ビジネス・レビューの研究では、多様性が高いチームは一時的にコンフリクト（意見の衝突）が増える傾向がありますが、それを建設的に処理できるチームほど、最終的な成果が高いと報告されています。重要なのは「衝突を恐れず、対話によって昇華する力」です。

多様性の効果を最大化するためには、以下の3つの要素が欠かせません。

役割と目的を明確にし、曖昧さを減らす
対話を重ね、信頼関係を築く
意見の違いを学びに変える「リフレクション文化」を育てる

チームの多様性を成果につなげるためには、単なる人材の集積ではなく、「共創を促す構造と心理的安全性の設計」が求められます。

心理的安全性がイノベーションを生む：Googleや日本企業が実証した成功要因

どれだけ優秀な人材を集めても、心理的安全性が欠けていればチームは機能しません。心理的安全性とは、「このチームでは自分の意見を言っても罰せられない」「失敗を共有しても否定されない」と感じられる状態のことです。Googleが実施した「Project Aristotle（プロジェクト・アリストテレス）」の研究では、チームの成果を最も左右する要因は、メンバーの知識やスキルではなく“心理的安全性”だったと結論づけられています。

この研究によれば、心理的安全性が高いチームは、生産性・創造性・離職率のいずれにおいても明確な優位性を示しました。新規事業開発では試行錯誤と失敗がつきものであり、安心して意見を交わせる環境が、挑戦の質とスピードを高めるのです。

心理的安全性を高めるリーダーシップの実践

心理的安全性は自然に生まれるものではなく、リーダーの姿勢によって育まれます。スタンフォード大学の調査では、メンバーが「上司が自分の話を本気で聞いている」と感じるチームは、そうでないチームに比べてアイデア提案件数が3倍に増えるという結果が出ています。

心理的安全性を高めるために有効な行動は、次の3つです。

率先して「自分の失敗」や「迷い」を共有する
意見を引き出す質問を投げかける（例：「どう思う？」ではなく「あなたの経験から見ると？」）
批判ではなく、改善につながるフィードバックを心がける

これにより、メンバーは「完璧でなくてもいい」「挑戦しても受け入れられる」という安心感を得ます。

日本企業でも進む心理的安全性の導入

日本でも、パナソニックや富士通などが心理的安全性の向上を目的とした研修や組織文化改革を実施しています。特に富士通は2023年に導入した「カルチャートランスフォーメーション・プログラム」において、上司の傾聴スキルとメンバー間の対話力を育成することで、社内イノベーション件数が前年比で42％増加しました。

要素	内容	効果
傾聴文化	上司が部下の意見を受け止める姿勢	チームの発言量・提案数が増加
オープンダイアログ	階層を超えた対話の促進	アイデアの多様性が向上
失敗共有の仕組み	チーム内での失敗事例共有	学習スピードが上がる

心理的安全性は、「優しい組織文化」を意味するのではなく、「挑戦できる土台を整えるマネジメント手法」です。新規事業を生む組織は、恐れではなく信頼によって動く。そうした環境こそが、次のイノベーションを生み出す最大の原動力となるのです。