現代の企業は、変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）という「VUCA」時代の真っただ中にいます。世界経済フォーラムの「グローバルリスク報告書2025」によれば、地政学的緊張や環境危機、誤報の拡散などが企業経営に深刻な影響を与えており、これらは一過性の問題ではなく新たな常態（ニューノーマル）とされています。

PwCの調査では、日本のCEOの約半数が「今のやり方を変えなければ10年後には経済的に存続できない」と回答しており、企業が直面する危機感は現実的なものです。しかし、この不確実性を「脅威」として回避するだけでは、企業の成長も存続も望めません。真に重要なのは、未知を恐れずに進む「不確実性の航海士」としての姿勢です。

不確実性を制御不能なリスクではなく、学びと創造の源泉として捉えること。これこそが新時代のリーダーに求められる思考様式です。この記事では、不確実性の本質を理解し、それを乗り越えるための戦略・フレームワーク・人材像を体系的に解説します。

リスクと不確実性の違いを理解する：新規事業の出発点

新規事業を成功に導くためには、まず「リスク」と「不確実性」という2つの概念を正確に区別することが不可欠です。これらは一見似ているようでいて、経営判断の前提を根本から変える重要な違いを持っています。

経済学者フランク・ナイトが1921年に発表した『リスク、不確実性、利潤』では、リスクとは確率的に予測可能な出来事、不確実性とは確率すらわからない未知の領域と定義されています。この違いを理解せずに新規事業に挑むと、誤った前提で意思決定を行う危険があります。

リスクとは、例えば生命保険の死亡率のように、過去のデータをもとに確率的に算定できる領域を指します。一方で不確実性とは、前例のない新しい市場や技術のように、確率を計算できない領域を意味します。新規事業開発の多くは、まさにこの「不確実性」の中に存在します。つまり、新規事業とは予測ではなく学習のプロセスであり、リスク管理ではなく不確実性への適応力が問われるのです。

比較項目リスク不確実性
定義結果は未知だが、確率分布は既知結果も確率も未知
対応手法統計・保険・数理的予測仮説検証・実験・学習
管理の目的損失の最小化機会の探索
適用領域既存事業・定常運営新規事業・革新活動

この違いを踏まえると、新規事業に伝統的な「リスクマネジメント」をそのまま適用することがいかに危険かがわかります。既存事業では、過去の実績や統計に基づく計画が有効に機能しますが、未知の市場を探索する新規事業では、そうした予測の精度がほとんど意味を持ちません。

また、PwC Japanが発表した「世界CEO意識調査」では、47%の日本の経営者が「現状のビジネスモデルのままでは10年後に存続できない」と回答しています。にもかかわらず、多くの企業が新規事業においても既存事業と同じ管理指標を適用してしまうのは、リスクと不確実性の本質的な違いを理解していないためです。

この誤解を解くことが、新規事業成功への第一歩です。未来が予測できないからこそ、計画ではなく「探索」「検証」「学習」を中心に据える思考が求められます。経営層がこのパラダイムの違いを理解し、組織全体に浸透させることが、不確実性時代の企業変革の出発点となるのです。

リスク回避からリスクテイクへ：成長を生む攻めのリスクマネジメント

従来のリスクマネジメントは、損失を最小化する「守りの経営」を目的としてきました。しかし、VUCA時代においては、それだけでは企業の成長を維持することはできません。世界のトップ企業の多くは、「計算されたリスクテイク」こそが持続的成長の鍵であると認識し始めています。

特に注目されているのが、「リスクアペタイト（Risk Appetite）」という考え方です。これは企業が戦略目標を達成するために、どの程度のリスクを受け入れる覚悟があるかを明文化したものです。たとえば、SOMPOホールディングスは中期経営計画において「リスクテイク戦略」を掲げ、政策保有株式を削減して得た資金を新領域への投資に振り向ける方針を明確に示しています。

要素内容意義
リスクアペタイト組織が受け入れるリスクの範囲を定義戦略的方向性の明確化
リスクリミット組織が許容できる最大リスクを定義財務的安全性の確保
リスクプロファイル現在抱えているリスクの状態を把握意思決定の現状認識

この3要素の関係を俯瞰することで、組織が「どこまで挑戦できるのか」を定量的に把握できます。もし現在のリスクプロファイルがリスクアペタイトより低ければ、組織には新たな挑戦を行う余地があるということです。

実際、日本企業が新規事業で苦戦する最大の要因の一つは、組織的なリスク回避文化にあります。中間管理職が「失敗の責任を負うリスク」を恐れるあまり、革新的な提案を却下してしまう構造です。経営トップがリスクアペタイトを明確に定義し、「リスクを取ることは戦略的行動である」と公式に示すことが、この構造を打破する最初の一手になります。

不確実性の中で価値を生むのは、リスクを避ける人ではなく、リスクをデザインできる人です。リスクを恐れず、適切に理解し、制御しながら挑戦する文化を築くことが、未来の成長を切り拓く最強のリスクマネジメントなのです。

既存事業と新規事業の二つの論理：評価軸の違いが生むジレンマ

新規事業開発が難しい最大の理由の一つは、「既存事業」と「新規事業」が根本的に異なる論理で動いているにもかかわらず、同じ評価軸やマネジメント手法で管理されてしまうことにあります。経営学者ジェームズ・マーチが提唱した「探索（Exploration）」と「深化（Exploitation）」という概念は、この構造的ジレンマを理解するうえで非常に有効です。

既存事業の目的は効率と安定性の追求ですが、新規事業の目的は未知の市場を探索し、新しい価値を創造することです。この目的の違いが、組織文化、KPI、人材要件など、あらゆる面で衝突を生み出します。

側面既存事業（深化）新規事業（探索）
主要目的既知のモデルを最適化して利益を最大化再現可能な新しいビジネスモデルを発見
時間軸短期（四半期・年度単位）中長期（3～5年の学習プロセス）
KPI売上・利益・市場シェアなど財務指標仮説検証数・顧客反応・ピボット率など学習指標
リスク姿勢安定重視・失敗回避不確実性受容・実験推奨
組織構造階層的・縦割り・管理型フラット・越境・アジャイル
意思決定トップダウン・承認プロセス重視現場主導・迅速・権限移譲

たとえば、既存事業では「計画通りに遂行する力」が重視されますが、新規事業では「計画を修正する柔軟性」こそが重要です。このギャップを埋めることなく同一のKPIで評価すれば、探索型の取り組みは常に「失敗」とみなされてしまいます。結果として、革新よりも保守が評価され、挑戦が萎縮する文化が形成されるのです。

ボストン・コンサルティング・グループの調査によると、日本企業の70%以上が「新規事業部門の評価が短期業績に偏っている」と回答しています。これは探索活動を抑制し、将来の競争優位を失うリスクを高める要因です。

企業がこのジレンマを乗り越えるためには、探索と深化の二つの論理を明確に分離し、それぞれに適した評価制度とマネジメント設計を行うことが不可欠です。トヨタやサントリーが実践する「出島型」組織はその好例であり、本体の規律から一定の距離を置きつつ、自由に試行錯誤できる環境を構築しています。

探索と深化を同時に運営する「両利きの経営（Ambidextrous Organization）」こそが、不確実性時代における競争優位の鍵です。重要なのは、両者を統合することではなく、異なる論理を尊重したうえで橋渡しを設計すること。この視点を欠くと、革新は制度的に阻害され、企業の未来は既存の延長線上に閉じ込められてしまいます。

不確実性を航海する3つのツール：リーン、リアルオプション、エフェクチュエーション

不確実性を前提とした新規事業の世界では、従来型の「計画と管理」に頼る手法は通用しません。代わりに有効なのが、実践と学習を通じてリスクを減らす3つの現代的アプローチ――リーンスタートアップ、リアルオプション、エフェクチュエーションです。

リーンスタートアップ：仮説検証による高速学習

リーンスタートアップの核心は、「構築（Build）→計測（Measure）→学習（Learn）」というサイクルを回し続けることにあります。アイデア段階で完璧を目指すのではなく、最小限の製品（MVP）を早期に市場へ投入し、顧客の反応から学ぶことが目的です。この反復により、失敗を早期に検知し、致命傷を避けることができます。

AmazonやDropboxなど、世界的企業もこの手法を採用しており、リーン手法が不確実性を体系的にコントロールする方法論として有効であることが実証されています。

リアルオプション分析：柔軟性を価値に変える

リアルオプションとは、将来の不確実な状況に応じて「実行するかしないか」を後で決められる選択権のことです。これは金融工学のオプション理論を経営に応用したもので、「待つ」「分割投資する」「撤退する」といった柔軟性を意思決定の中に組み込む考え方です。

たとえば、研究開発プロジェクトを段階的に進める際に「各フェーズを投資のオプション」として捉えることで、全額を初期投入するリスクを減らしつつ、将来の成長可能性を確保できます。トヨタの次世代モビリティ事業では、このリアルオプション的アプローチが意思決定に組み込まれています。

エフェクチュエーション：未来を創る起業家思考

バージニア大学のサラス・サラスバシー教授が提唱したエフェクチュエーション理論は、「未来は予測するものではなく創るもの」という考え方に基づいています。起業家は、自分の手中にある資源（手中の鳥）を起点に、許容できる損失の範囲内で実験を行い、信頼できるパートナーを巻き込みながら次のステップを創り出します。この思考法は、データがない状況でも前進を止めない力を与えてくれます。

これら3つの手法は互いに補完関係にあります。リーンスタートアップが実験のプロセスを、リアルオプションが投資判断の柔軟性を、エフェクチュエーションが行動の哲学を提供します。たとえば、起業家が手元の資源でMVPを作り、顧客の反応を学びながら次の投資ステップをリアルオプションの論理で説明する、というように連携的に活用できるのです。

真に熟練した新規事業リーダーは、これらの手法を固定的に使うのではなく、不確実性の性質に応じて柔軟に組み合わせる能力を持つことが重要です。予測不能な時代においては、唯一の正解を求めるのではなく、複数のアプローチを並行的に試し、学びながら進むことこそが、次代のリスクマネジメントの核心といえるでしょう。

日本企業に根付くイノベーション阻害要因と「出島」戦略

日本企業における新規事業開発の難しさは、単なる資金や技術の問題ではなく、文化的・構造的なイノベーション阻害要因に根ざしています。特に「失敗への不寛容」「短期的成果主義」「縦割り組織構造」の3点が、探索型の新規事業を育てる上で深刻な制約として機能しています。

まず、「失敗への不寛容」は、多くの大企業に共通する根深い文化です。経済産業省の調査によると、日本企業の約70％が「失敗した社員を再び重要なポジションに登用しない」と回答しています。これは、挑戦よりも安定を重視する文化が、社員のリスクテイク意欲を削いでいることを意味します。新規事業では失敗が前提の学習プロセスであるにもかかわらず、それを許容しない組織風土が挑戦者を孤立させてしまうのです。

次に、「短期的成果主義」も深刻な問題です。四半期単位のKPIで評価される既存事業と異なり、新規事業は中長期的な実験の積み重ねを必要とします。しかし多くの企業では、数カ月で成果を求める傾向が強く、学習の成果よりも即時の収益を重視する評価制度が探索活動を抑制しています。実際、ボストン・コンサルティング・グループの調査では、「日本企業の新規事業投資の平均撤退期間は米国の半分以下」と報告されています。

さらに、「縦割りの組織構造」も新規事業の足かせとなります。新しい価値創造には、開発・営業・マーケティングなど異なる専門領域の連携が不可欠ですが、日本企業では依然として部門間の壁が高く、クロスファンクショナルな連携が進まない状況が続いています。

この構造的課題を打破する手法として注目されているのが「出島戦略」です。リクルートやソニー、NTTドコモなどの企業は、本体組織から一定の距離を置いた独立型ユニットを設け、意思決定や採用・評価を独自に運営する仕組みを導入しています。リクルートの「メディアテクノロジーラボ」はまさにその典型で、少数精鋭のチームが自由な発想とスピード感を持って新サービスを生み出しました。

出島戦略の本質は「隔離」ではなく「自由の確保」にあります。本体の資産や知見を活かしながらも、探索を阻害するルールや文化から切り離された環境を設計することが重要です。組織の中に“安全な実験場”を設けることこそ、不確実性の中でイノベーションを生み出す現実的な解法なのです。

不確実性を制する人材像：「不確実性の航海士」のスキルと心理的資本

不確実性が高まる時代において、最も価値を持つのは「すべてを知っている人」ではなく、変化に学びながら進むことができる人です。新規事業の現場で求められるのは、計画通りに進めるマネージャーではなく、不確実な状況の中でも航路を描ける“航海士”のようなリーダーです。

この「不確実性の航海士」に共通する特徴を整理すると、以下の3点が挙げられます。

スキル領域内容具体的行動例
学習アジリティ変化を恐れず学び続ける柔軟性実験を通じた仮説検証・継続的フィードバック
メタ認知能力自分の思考・感情を客観視する力判断バイアスの自己分析・冷静な意思決定
レジリエンス失敗から立ち直る心理的回復力挫折後の再挑戦・他者支援による再起動

特に重要なのが、心理学的研究でも注目される「心理的資本（Psychological Capital）」です。これは、ポジティブ心理学の第一人者ルーサンズ博士が提唱した概念で、Hope（希望）、Efficacy（自己効力感）、Resilience（回復力）、Optimism（楽観性）の頭文字を取って「HEROモデル」と呼ばれます。この4つの要素が高い人ほど、不確実な環境下でも成果を出しやすいことが実証されています。

また、グーグルが実施した「プロジェクト・アリストテレス」の研究では、チームの生産性を最も高める要因はスキルやIQではなく、心理的安全性（Psychological Safety）であることが判明しました。新規事業チームでは、この心理的安全性が高いほど、メンバーが自由に意見を出し合い、仮説を検証しやすくなります。

現場では、次のような行動が“航海士型人材”を育てる具体的ステップとなります。

  • 小さな実験を繰り返し、学びを可視化する
  • 意見の異なるメンバーとあえて議論する
  • 成功よりも「検証した数」で自分を評価する
  • 挫折時には「何を失ったか」ではなく「何を学んだか」を整理する

つまり、不確実性を制する力とは、特別な才能ではなく、学び続け、失敗から回復し、希望を持ち続ける心の習慣です。企業がこのような人材を育成するためには、スキル研修ではなく、「心理的資本を高める仕組み」を組織文化として設計することが欠かせません。

不確実性時代の組織デザイン：挑戦を支える評価制度と文化の再構築

不確実性が常態化する現代において、新規事業の成功は「制度」よりも「文化」によって左右されると言われます。どれほど優れた戦略やツールを導入しても、挑戦を支える組織文化がなければ成果は生まれません。ハーバード・ビジネス・レビューの調査によると、新規事業の継続率が高い企業の8割以上が「心理的安全性」と「挑戦を奨励する評価制度」を重視していると報告されています。つまり、個人の行動を変える前に、組織の仕組みを変えることが不可欠なのです。

挑戦を促す評価制度のデザイン

従来の人事評価制度は、計画達成度や数値目標など「結果の正確さ」を基準にしています。しかし新規事業では、結果よりも「学習と行動」が重要です。そのため、近年は成果主義から「学習主義」へと転換する企業が増えています。

評価軸既存事業型評価新規事業型評価
評価の中心目標達成度・利益率仮説検証のスピード・学びの質
期間短期（四半期・年度）中長期（1～3年）
フィードバック成果レビュー振り返りと知見共有
評価者上司中心チーム・メンター・顧客も含む360度評価

特に有効なのが、トヨタが採用している「検証プロセス評価」です。これは結果の良し悪しではなく、検証の深さや実験回数を評価する仕組みで、失敗を「組織知」として扱います。失敗を責めるのではなく、学びの速度を評価する文化が、挑戦を生み出す土壌を育てるのです。

心理的安全性とオープンな対話文化

グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」が明らかにしたように、高パフォーマンスチームの共通点はスキルではなく「心理的安全性」です。メンバーが「自分の意見を言っても攻撃されない」と感じられる環境では、創造的な議論が活性化し、リスクを取る行動が生まれます。

たとえば、Sansanの新規事業チームでは、週1回の「学びの共有ミーティング」を設け、失敗事例をあえてオープンに語る文化を定着させています。これにより、恐れではなく好奇心に基づく挑戦が組織に根づきました。

不確実性時代の組織デザインとは、制度やルールを整えることではなく、「挑戦を称賛し、失敗を共有できる仕組み」をつくることです。心理的安全性と学習主義の両輪を回す組織こそ、未知の市場を切り拓く力を持つのです。

経営陣の覚悟が生む「不確実性への信頼」：リーダーシップと文化変革の要

新規事業が成功するかどうかを決める最大の要因は、現場の情熱でも技術力でもなく、経営陣が不確実性をどれだけ受け入れられるかです。ハーバード・ビジネス・スクールのリタ・マグレイス教授は「不確実性を恐れる企業は、リスクではなく衰退を選んでいる」と述べています。つまり、不確実性を「敵」とみなす経営から「信頼」へと転換することが、イノベーションの第一歩なのです。

経営トップの姿勢が文化を変える

経営者が「失敗を許す」と発言しても、現場がそれを本気で信じなければ文化は変わりません。重要なのは、言葉ではなく「行動」で示すことです。たとえば、資生堂の藤原浩社長は、新規事業における失敗案件を社内表彰する「チャレンジアワード」を創設しました。この制度は「挑戦した事実を称える」ことを目的としており、社員の心理的ハードルを大きく下げました。

また、リクルートでは経営陣が新規事業チームのメンターとして定期的にディスカッションに参加し、「承認者」ではなく「共創者」として関わります。この関係性が、トップダウン型の意思決定から脱却し、対話と信頼を軸とした文化形成を実現しています。

リーダーに求められる3つの行動指針

  1. 不確実性を見える化する：リスクを抽象的に扱うのではなく、仮説と検証状況を可視化し、意思決定を共有する。
  2. 小さく試し、速く学ぶ：すべてを完璧に準備するのではなく、実験を通じて学びを蓄積する。
  3. 挑戦を讃える文化を広げる：失敗事例を積極的に社内共有し、学びの価値を明確に伝える。

ボストン・コンサルティング・グループの2024年調査では、「経営陣が挑戦を称賛する企業は、そうでない企業に比べて新規事業の収益成長率が約1.8倍高い」と報告されています。経営者自身が「不確実性を航海するリーダー」としての姿勢を示すことが、現場の挑戦を支える最大の心理的インフラです。不確実性を信頼する経営こそ、未来を創る企業の条件なのです。