ITエンジニアやコンサルタント、専門職を中心に、ホワイトカラー人材の働き方はこの数年で大きく変わりました。副業・フリーランスの拡大、ジョブ型雇用への移行、そして人材仲介に対する「中抜き」への不満が、同時多発的に噴き出しています。

一方で新規事業の現場では、「人材×プラットフォーム」は依然として巨大な市場であり、規制強化やテクノロジー進化を追い風に、再設計の余地が広がっています。従来モデルをそのままなぞるだけでは立ち行かない一方で、構造変化を正しく理解すれば、大きな事業機会が眠っている領域でもあります。

本記事では、派遣・SES・フリーランスエージェントといった仲介ビジネスの収益構造や市場データを整理しつつ、PE-BANKやOffersなどの先進事例、フリーランス新法や公取委の動向、さらに2030年を見据えたAI時代の展望までを俯瞰します。新規事業開発の責任者・担当者が、次にどこへ賭けるべきかを考えるための視座とヒントを提供します。

ホワイトカラー市場で何が起きているのか

日本のホワイトカラー市場では、いま静かですが決定的な変化が起きています。象徴的なのは、人材の需給をつないできた「仲介」が、もはや無条件に価値を持たなくなっているという事実です。背景には、雇用慣行の変化、コスト構造への不満、そして制度とテクノロジーの同時進行的な進化があります。

かつての日本企業は、終身雇用と新卒一括採用を前提としたメンバーシップ型雇用を軸に、必要に応じて派遣や業務委託を使う構造でした。しかしDXの進展と人材不足が重なり、ITエンジニアやコンサルタントなどの専門職では、職務単位で人を調達するジョブ型への移行が不可逆的に進んでいます。この流動化が、仲介事業者の存在感を高める一方で、その歪みも顕在化させました。

厚生労働省の調査によれば、労働者派遣事業の平均マージン率は36.1%です。これは単なる数字ではなく、市場の違和感を可視化する指標です。企業が支払う対価の3割以上が人材本人に届かない構造は、特にスキルが可視化しやすいホワイトカラー領域において、強い不満を生んでいます。

項目 内容 市場への示唆
平均マージン率 36.1% コスト構造への不信感が限界に近づいている
実質営業利益 数% 仲介側も高付加価値化しなければ持続しない

特にIT業界では、多重下請け構造がこの問題を増幅させています。公正取引委員会の調査でも、ソフトウェア取引における価格転嫁の遅れや買いたたきが指摘されており、商流が深くなるほど、現場のエンジニアの報酬と意思決定権が削られる現実があります。これは単なる倫理問題ではなく、優秀人材が市場から離脱するリスクを孕んでいます。

一方で、情報の非対称性そのものは急速に縮小しています。スキル、実績、評判はオンライン上で可視化され、生成AIによってマッチングの精度も向上しています。リクルートワークス研究所の指摘を借りれば、探索コストを下げるだけの仲介機能は、今後コモディティ化すると見られています。

つまりホワイトカラー市場では、仲介が「必要とされなくなる」のではなく、「理由なく高い対価を取る仲介」が成立しなくなっているのです。この変化は、既存プレイヤーにとっては危機ですが、新規事業開発に携わる人にとっては、市場メカニズムが再定義される瞬間に立ち会っていることを意味しています。

なぜ人材仲介は「中抜き」と批判されるのか

なぜ人材仲介は「中抜き」と批判されるのか のイメージ

人材仲介が「中抜き」と批判される最大の理由は、仲介事業者が提供する価値と徴収するマージンのバランスが、現場感覚と乖離していると受け止められている点にあります。特にホワイトカラー領域では、デジタル化の進展により、かつて不可欠だった仲介機能の一部が可視化・簡略化され、その対価への納得感が急速に薄れています。

象徴的なのが、人材派遣事業におけるマージン構造です。厚生労働省の派遣事業報告によれば、派遣料金に占める平均マージン率は36.1%とされています。この数字自体は業界として公開されているものの、働き手の視点では「自分の労働に対して、クライアントが支払った金額の3割以上が差し引かれている」という印象が先行します。社会保険料や教育訓練費などの必要コストを差し引いても、その内訳が十分に伝わっていないことが、不信感を増幅させています。

項目 構成比の目安 受け手の認識
派遣労働者の賃金 約64% 自分の成果に対する正当な対価
仲介マージン 約36% 何に使われているか分かりにくいコスト

さらにITエンジニアやコンサルタントの領域では、多重下請け構造が「中抜き」批判を決定的にしています。商流が一段深くなるごとにマージンが積み重なり、最終的に現場で価値を生む個人の報酬が大きく削られます。公正取引委員会がソフトウェア業界の下請取引を調査し、買いたたきや価格転嫁の遅れを問題視しているのは、市場全体として付加価値の分配が歪んでいることの裏付けでもあります。

また、情報の非対称性が縮小したことも見逃せません。SNSやスキル可視化サービスの普及により、企業と個人が直接つながる手段は増えました。その結果、単なる案件紹介や条件伝達だけを行う仲介に、高率な手数料を支払う合理性が薄れているのです。透明性を欠いたまま従来モデルを続ける仲介事業者ほど、「中抜き」という言葉で批判されやすくなっています。

要するに人材仲介が問題視されているのは、マージンの存在そのものではありません。どのような価値を、どこまで提供しているのかが説明されず、選択肢も与えられていない状態こそが、「中抜き」と感じられる本質的な要因なのです。

派遣・SESに見るマージン構造の実態

派遣・SESビジネスにおけるマージン構造は、「中抜き」議論の中でも特に可視化が進んでいる領域です。厚生労働省が公表する労働者派遣事業報告書によれば、直近年度における平均マージン率は36.1%とされています。これはクライアントが支払う派遣料金のうち、3分の1以上が派遣会社側に留保されていることを意味します。

ただし、この36.1%がすべて利益になるわけではありません。実態を分解すると、社会保険料の事業主負担、有給休暇取得に備えた原資、教育訓練費、営業人件費やオフィスコストなどが含まれています。最終的に営業利益として残るのは数%程度に過ぎないと、同報告書の構成比から読み取れます。

項目 構成比の目安 内容
派遣労働者の賃金 約64% 給与・手当として本人に支払われる部分
社会保険・有給費用 約19% 法定福利費と有給休暇原資
販管費・営業利益 約17% 営業活動・管理コストと利益

それでも労働者側から見ると、「自分の稼働単価がいくらで売られているのか」「なぜこれだけ差があるのか」がブラックボックスである限り、不信感は拭えません。特にスキルの汎用性が高いホワイトカラー人材ほど、マージンの妥当性に敏感になる傾向があります。

この不透明さがさらに強調されるのが、IT業界に多いSESの多重下請け構造です。一次請け、二次請け、三次請けと商流が重なるごとに、それぞれが10〜20%前後のマージンを積み上げます。結果として、クライアントが月150万円を支払っていても、末端のエンジニアの手取りが60万円前後に落ち込むケースも珍しくありません。

公正取引委員会が実施したソフトウェア業の実態調査でも、こうした構造が価格転嫁の遅れや責任の所在不明確化を招いていると指摘されています。特に、エンジニア本人が単価や契約条件を把握できない状況は、交渉力の非対称性を固定化させる要因になります。

派遣・SESのマージン問題の本質は「率の高さ」そのものではなく、付加価値と説明責任が一致していない点にあります。

現場常駐型で業務管理や育成、トラブル対応まで担う派遣と、名義貸しに近いSESとでは、本来評価されるべき付加価値は異なります。それにもかかわらず、同水準のマージンが慣行として受け入れられてきたことが、構造的な歪みを生んできました。

新規事業の視点で見ると、ここには明確な機会があります。マージンの内訳を開示し、どの機能にどれだけのコストがかかっているのかを説明できるだけで、信頼は大きく変わります。派遣・SESのマージン構造は、単なるコスト問題ではなく、仲介ビジネスの再定義を迫るシグナルとして捉えるべき局面に来ています。

ITエンジニア市場に根付く多重下請け問題

ITエンジニア市場に根付く多重下請け問題 のイメージ

ITエンジニア市場において長年根付いているのが、多重下請け構造の問題です。これは建設業界のゼネコン構造に近く、発注元企業から実際にコードを書くエンジニアに至るまで、複数の事業者が商流上に介在します。その結果、マージンが階層的に積み重なり、報酬と責任の所在が歪められてきました。

典型的には、大手SIerが一次請けとしてエンドクライアントと契約し、その下に二次、三次と受託企業が連なります。各階層で10〜20％前後のマージンが差し引かれるため、**クライアントの発注額が高額でも、末端のエンジニアには半分以下しか届かないケース**が珍しくありません。

商流階層 主な役割 想定マージン率
一次請け 要件定義・全体統括 15〜20％
二次請け 設計・管理 10〜15％
三次以下 実装・テスト 数％〜10％

例えば月額150万円で発注された案件でも、三次請けのフリーランスに支払われる報酬が60万円前後になる事例が実際に報告されています。この乖離は単なる収入問題にとどまらず、品質や生産性にも影響します。報酬が圧縮されることで優秀な人材ほど商流の外に流出し、現場には経験の浅いエンジニアが残りやすくなるからです。

さらに深刻なのが責任の分断です。仕様変更やトラブルが発生した際、一次請けと末端エンジニアの距離が遠いため、**意思決定が遅れ、現場にしわ寄せが集中する構造**が生まれます。これはDX推進の足かせとして、多くの企業が課題視しています。

公正取引委員会はソフトウェア業の下請取引に関する実態調査において、買いたたきや価格転嫁の遅れを明確な問題として指摘しています。情報サービス産業協会も是正を呼びかけており、従来型の多重下請けモデルは制度面からも持続可能性を失いつつあります。

新規事業の視点で重要なのは、この問題が単なる業界慣行ではなく、**構造的な非効率と不信を生むボトルネック**である点です。透明性の高い直接契約や、商流を短縮するプラットフォームが支持を集め始めている背景には、長年蓄積されたこの歪みへの強い反動があります。ITエンジニア市場の多重下請け問題は、既存プレイヤーにとってのリスクであると同時に、構造転換を狙う新規事業にとって明確な機会でもあります。

コンサル・専門職フリーランス市場の現在地

コンサルタントや専門職フリーランスの市場は、ホワイトカラー領域の中でも特に変化のスピードが速い分野です。DX、AI導入、業務改革といったテーマが同時多発的に進む中で、企業は正社員採用だけでは必要な知見を確保できず、外部の高度人材への依存度を急速に高めています。

フリーランスコンサルタント市場調査によれば、マネージャーからシニア層の案件単価は月額120万〜200万円がボリュームゾーンとされており、これは一般的なITエンジニア案件よりも明確に高水準です。**専門性と即効性がそのまま価格に反映される市場構造**であることが、この領域の大きな特徴です。

観点 一般ITフリーランス コンサル・専門職
主な役割 開発・運用の実務遂行 課題定義・意思決定支援
月額単価帯 60万〜100万円 120万〜200万円
評価基準 スキル・稼働時間 成果・再現性・信頼

一方で、この高単価市場においても仲介構造への不満は確実に高まっています。エージェントのマージン率は20〜30％程度が一般的とされますが、実態としては案件紹介と契約事務に留まり、付加価値が限定的なケースも少なくありません。厚生労働省や公正取引委員会が示す一連の問題意識が、コンサル領域にも波及しているのが現在地です。

特に顕著なのが、企業側のスタンス変化です。外部コンサルに対して「人月」ではなく「成果」や「責任範囲」を求める傾向が強まり、単なる人材供給では応えきれなくなっています。**プロジェクト設計、チーム編成、品質担保まで含めて価値を出せるかどうか**が、仲介プレイヤーの評価軸になりつつあります。

リクルートワークス研究所のWork Model 2030でも指摘されている通り、今後は個人が複数のプロジェクトを横断的に担う働き方が前提となります。この世界観では、コンサル・専門職フリーランスは「余剰人材」ではなく、企業変革を推進するための戦略アセットとして位置づけられます。

その結果、市場は二極化しています。高度な専門性と実績を持つ層はエージェントに依存せず直接契約へ向かい、ミドル層以下はプラットフォーム依存を強める構図です。**現在のコンサル・専門職フリーランス市場は、単価の高さ以上に、信頼と設計力が問われる成熟フェーズへ移行している**と捉えるのが現実的です。

既存モデルを破壊する新プレイヤーの戦略

既存の仲介モデルを破壊する新プレイヤーの戦略の本質は、価格競争ではなく市場の前提条件そのものを書き換えている点にあります。従来モデルは、情報の非対称性を背景にマージンをブラックボックス化し、利用者が比較や検証をしにくい構造を維持してきました。しかし近年登場した新規プレイヤーは、その前提をあえて公開・可視化することで、信頼を競争軸へと転換しています。

象徴的な事例がPE-BANKです。同社はエンジニアと「共同受注」という形式を採用し、クライアントの契約金額と自社の手数料率を完全に開示しています。報酬分配率は稼働期間に応じて段階的に上昇し、最終的には90％を超える水準に達します。厚生労働省が示す派遣事業平均マージン率36.1％と比較すると、**手数料を下げること自体が価値提供であり、同時に長期定着を促すロックイン戦略**として機能していることが分かります。

項目 従来型エージェント 新プレイヤーの戦略
手数料の扱い 非公開・交渉不可 公開・ルール化
収益最大化 短期成約数 LTVの最大化
競争優位 案件保有数 信頼と継続関係

もう一つの破壊的戦略が、Offersに代表される定額制モデルです。人材紹介の成功報酬は理論年収の30〜40％が常識でしたが、Offersは月額課金というSaaS型に置き換えました。これにより採用は「一発勝負のイベント」から「継続的に改善するプロセス」へと再定義されています。採用人数が増えるほど一人当たりのコストが下がる設計は、成長企業にとって合理的であり、従来モデルの価格正当性を根底から揺さぶりました。

リクルートワークス研究所のWork Model 2030が示すように、マッチング自体はAIにより急速にコモディティ化します。この前提に立つと、新プレイヤーの戦略は一貫しています。**彼らはマッチングの外側に価値を移し、透明性、法令対応、キャリア支援といった周辺機能を統合することで、単なる仲介を超える存在になろうとしている**のです。

既存モデルを破壊するとは、既存事業者を排除することではありません。利用者が当然だと受け入れてきた不透明さや高コストを疑い、別の設計思想を提示することです。この思想転換こそが、新プレイヤーが短期間で支持を集めている最大の理由であり、新規事業開発における最重要の示唆だと言えます。

PE-BANKに学ぶ透明性と高還元モデル

PE-BANKの最大の特徴は、仲介ビジネスにおける最大のブラックボックスであった手数料構造を、意図的に市場へ開示した点にあります。エンジニアと「共同受注」という形を取り、クライアントとの契約金額をすべて共有した上で、あらかじめ定められた分配率に基づいて報酬を支払う仕組みを採用しています。誰が、どれだけの価値を提供し、どれだけ受け取るのかが可視化されていること自体が、競争優位となっています。

厚生労働省の公表データによれば、一般的な人材派遣事業の平均マージン率は36.1%前後で推移しています。この水準と比較すると、PE-BANKが提示する手数料は初期段階でも15%程度から始まり、契約継続とともに段階的に低下します。単なる低価格競争ではなく、長期稼働という行動を促す設計が組み込まれている点が重要です。

稼働期間の目安 エンジニア還元率 仲介手数料
初期〜1年 約85% 約15%
3年程度 約88% 約12%
5年以上 90%超 10%以下

この分配モデルは、LTVを最大化するための設計思想に基づいています。一般的なエージェントでは、より高単価を求めて短期的に移動するインセンティブが働きがちです。一方、PE-BANKでは「同じプラットフォームに留まり続けること」自体が報酬増加に直結するため、結果として優秀なエンジニアが蓄積されやすくなります。クライアント側から見ても、信頼できる人材が継続的に供給されるため、再発注コストや探索コストが低下します。

また、透明性はエンジニアの納得感だけでなく、規制環境への耐性という観点でも意味を持ちます。公正取引委員会が指摘する下請取引の不透明さや、フリーランス新法で求められる取引条件明示への対応において、最初から情報を開示するモデルはコンプライアンスコストを構造的に低減します。これは、後付けで法対応を行う事業者には模倣しづらい競争優位です。

PE-BANKの本質的な強みは、高還元そのものではなく、「透明であるがゆえに信頼が蓄積し、結果として人と案件が集まり続ける循環」を作り出した点にあります。

新規事業開発の視点で見ると、この事例は価格や手数料を下げる発想ではなく、価値分配のルールを先に定義し、それを公開することで市場行動を変えるという示唆を与えます。仲介という立場に甘んじるのではなく、エコシステムの設計者として振る舞うことが、次世代モデルの鍵であることをPE-BANKは実証しています。

Offersが示すサブスクリプション型採用の可能性

サブスクリプション型採用を掲げるOffersの本質的な価値は、単なるコスト削減モデルではなく、採用そのものを継続的な経営プロセスとして再設計した点にあります。従来の成功報酬型人材紹介は、採用決定という一点に価値が集中し、企業にとっては「失敗できない高額な賭け」になりがちでした。Offersはこの構造を解体し、採用活動を日常業務に近い形で回せる状態へと変換しています。

月額定額で候補者データベースへアクセスし、スカウト・面談・副業受け入れまでを一気通貫で行える設計は、採用を「試行錯誤可能なプロセス」にします。特に新規事業フェーズでは、必要なスキル要件が流動的で、正解が見えないケースが大半です。その状況下で、年収の30〜40%という成功報酬を前提にするモデルは、意思決定を著しく硬直化させます。

リクルートワークス研究所のWork Model 2030でも指摘されている通り、今後の採用は一度きりの雇用ではなく、複数の関与形態を行き来する前提になります。Offersが副業や業務委託から正社員化への導線を組み込んでいる点は、こうした未来像と整合的です。小さく関わり、確信を持って採用するという選択肢を、制度として企業に提供しています。

観点 成功報酬型採用 Offersのサブスクリプション型
コスト構造 採用1名ごとに高額 月額固定で人数非連動
採用行動 慎重・限定的 試行回数を増やせる
新規事業との相性 低い 高い

このモデルが生むもう一つの重要な可能性は、採用データが企業内に蓄積される点です。エージェント依存型ではブラックボックス化しがちな候補者反応やスカウト文面の改善知見が、社内の資産として残ります。結果として、採用力そのものが組織能力として内製化されていきます。

新規事業開発の責任者にとって、Offersは「安い採用手段」ではなく、不確実性の高い挑戦を支える採用インフラと捉えるべき存在です。定額制という料金形態の裏側には、採用を学習可能な経営機能へと進化させる思想が埋め込まれています。

フリーランス新法と規制強化が市場に与える影響

フリーランス新法の施行と公正取引委員会による規制強化は、単なるルール追加ではなく、市場メカニズムそのものを変える圧力として機能しています。これまで黙認されてきた曖昧な取引慣行が、一気に許容されない領域へと押し出された点が最大の特徴です。

特に影響が大きいのは、取引条件の明示義務と報酬支払期日の厳格化です。厚生労働省と公正取引委員会の合同資料によれば、業務内容・報酬額・支払期日を事前に明確化することが義務付けられ、報酬は原則として役務提供後60日以内に支払う必要があります。これにより、口頭合意や後出し条件変更を前提とした仲介モデルは、制度上成立しなくなりました。

規制項目 従来の慣行 市場への影響
取引条件の明示 口頭・暗黙了解 契約管理・システム整備が必須
支払サイト 90日超も存在 資金力の弱い仲介業者が不利
報酬減額・買いたたき 実質的に横行 価格交渉力の健全化

この結果、規制対応をコストとしか捉えられない事業者ほど競争力を失う構図が鮮明になっています。支払サイト短縮はキャッシュフローを直撃し、契約書整備や履歴管理は固定費を押し上げます。従来の高マージンで吸収してきた余白が消え、付加価値の乏しい仲介は淘汰圧力にさらされています。

一方で、市場全体が縮小しているわけではありません。公正取引委員会のソフトウェア下請取引調査が示す通り、買いたたきや不当な条件変更への監視強化は、フリーランス側の信頼回復につながっています。安心して取引できる環境が整うことで、優秀人材が市場に出やすくなるという正の循環が生まれつつあります。

新規事業の視点では、この規制環境は参入障壁でもあり、差別化要因でもあります。契約自動生成、支払管理、コンプライアンス対応を標準装備したプラットフォームは、企業側の法的リスクを肩代わりできます。リクルートワークス研究所の労働市場分析でも、今後は「安心して外部人材を使える仕組み」が活用拡大の前提条件になると指摘されています。

つまりフリーランス新法と規制強化は、仲介市場を萎縮させるのではなく、不透明さを前提とした旧来モデルを排除し、信頼と透明性を基盤とするプレイヤーだけを残す選別装置として機能しています。この変化を正しく読み解けるかどうかが、次の市場シェアを分ける分水嶺になります。

AI時代に仲介ビジネスの価値はどう変わるのか

AI時代において仲介ビジネスの価値は、量的にも質的にも大きく再定義されつつあります。生成AIの進化により、職務経歴書と求人票のマッチング、候補者のスクリーニング、条件交渉といった工程は急速に自動化されています。リクルートワークス研究所のWork Model 2030が示す通り、探索コストを下げるだけの仲介機能はコモディティ化し、人が介在する意味そのものが問い直されています。

この変化を端的に表すと、**仲介の価値は「情報の仲裁」から「信頼の設計」へと移行している**と言えます。AIはスキルや経歴といった形式知の処理を得意としますが、プロジェクトの失敗リスク、現場の文化、暗黙知の相性といった要素までは完全に代替できません。だからこそ、AIが提示した選択肢の中で、どの組み合わせが長期的に成果を生むのかを判断する役割が重要になります。

厚生労働省のデータが示す平均マージン率36.1%という数字に対する反発が強まる中で、AI導入による効率化は「マージン削減圧力」として直接跳ね返ってきます。単純なマッチングしか提供しない仲介事業者は、数%の手数料すら正当化できなくなる可能性があります。一方で、付加価値を再定義できた仲介は、依然として選ばれ続けます。

観点 AI以前の仲介価値 AI時代の仲介価値
主機能 探索コスト削減 信頼・リスク低減
競争軸 案件数・人脈 透明性・実績データ
収益根拠 情報の非対称性 継続的関係性

実際、PE-BANKのように契約金額や分配率を全面開示し、長期稼働によって還元率が高まる仕組みは、**仲介を「信頼インフラ」として位置づけ直した好例**です。ここでの価値は案件紹介そのものではなく、安心して働き続けられる環境と、キャリアの蓄積が可視化される点にあります。

また、フリーランス新法や公正取引委員会の監視強化により、契約条件の明示や報酬支払いの厳格化が進んでいます。AI時代の仲介は、これらの規制を踏まえた契約管理やトラブル予防まで含めて設計されており、**法的・倫理的リスクを引き受ける存在**としての価値が高まっています。

つまり、AI時代に生き残る仲介ビジネスとは、効率化の先にある人間的価値をどれだけ構造化できるかにかかっています。マッチングの速さではなく、信頼の深さと持続性こそが、新たな競争優位の源泉になりつつあります。

2030年を見据えた新規事業の勝ち筋とは

2030年を見据えた新規事業の勝ち筋は、成長市場を選ぶことではなく、価値の源泉がどこへ移動するかを正確に捉えることにあります。ホワイトカラー領域では、AIによってマッチングや事務処理が急速に自動化され、従来の仲介機能はコモディティ化します。リクルートワークス研究所のWork Model 2030が示す通り、仕事の割り当て自体はテクノロジーで最適化され、人が介在する意味は別の場所へ移ります。

この変化の中で勝ち続ける事業は、単なる効率化ではなく、信頼・透明性・継続関係を設計できるかが分水嶺になります。厚生労働省が示す派遣マージン率36.1%という数字は、コスト構造の限界を象徴しています。2030年に向けて、この水準を前提とした事業モデルは成立しません。重要なのはマージンを下げること自体ではなく、なぜ対価を得られるのかを説明できる構造を持つことです。

2030年の勝ち筋は、仲介の代替ではなく「信頼のインフラ」を握ることにあります。

具体的には、価値の重心が「探索コストの削減」から「キャリア資産の蓄積と可視化」へと移行します。フリーランス新法の施行により、契約条件の明示や支払期限の厳格化が義務化されましたが、これは規制強化ではなく市場の成熟を意味します。条件が標準化されるほど、差別化は法対応そのものではなく、安心して取引を続けられる体験設計に集約されます。

価値の軸 従来モデル 2030年モデル
収益の根拠 情報の非対称性 信頼と継続関係
主要機能 人手によるマッチング キャリアデータの管理
競争優位 案件数・営業力 透明性とエコシステム

PE-BANKの高還元モデルや、Offersの定額制が支持される背景には、長期的に関わるほど合理性が高まる設計があります。短期の手数料最大化ではなく、LTVを前提にした関係性を築けるかどうかが、2030年の事業価値を左右します。AIが条件交渉や推薦を担う時代には、データが蓄積されるプラットフォームほど強くなります。

さらに重要なのは、人材を「供給」として扱わない視点です。キャリア履歴、評価、スキル習得の履歴を一貫して管理し、個人が持ち運べる資産に変えることができれば、事業は単なる仲介を超えた社会インフラになります。公正取引委員会が下請構造の是正を進める今、公正で説明可能な取引を実装できる事業者こそが、2030年に最も強いポジションを取ることになります。

参考文献