2025年、日本の市場は「マス」ではなく「トライブ」で動くようになり、新規事業開発に求められる前提が大きく変わりました。価値観や熱量で結びつくコミュニティが意思決定を左右し、企業よりも仲間の声を信じる時代になりつつあります。
データを見ても、Z世代の推奨依存やアクティブシニアの台頭、さらには推し活経済の拡大など、トライブが消費行動を牽引する構造は明確です。従来型のマーケティングを続けても届かず、むしろ距離が広がってしまうケースも珍しくありません。
だからこそ、これからの新規事業は「製品を売る」のではなく、「所属意識と物語に人を招き入れる」視点が不可欠です。本記事では、理論・環境変化・成功事例・ロードマップを体系的に整理し、トライブ・エコノミーで成果を出すための実践的戦略を分かりやすく解説します。
マスマーケティングの終焉とトライブ経済の台頭
2025年の日本では、セス・ゴーディンが指摘するようにマスマーケティングの影響力が急速に低下し、共通の価値観や熱量で結びつくトライブが消費行動の中心に浮上しています。Taylor & FrancisのConsumer Tribes研究でも、従来の年齢や性別といったデモグラフィック指標が購買行動を説明しきれないことが示され、企業は「誰に向けるか」より「何を信じる人たちに寄り添うか」が重要になっています。
特にZ世代は近畿大学の調査によれば、学校や会社といった既存組織への帰属意識より、自ら選んだコミュニティへの同調を優先し、その内部での立場や意味づけを繊細に調整しています。SNSが生活基盤となった彼らにとって、トライブは単なる趣味集団ではなく、情報のフィルタリング装置であり、判断の拠り所であり、心理的安全性を確保する居場所として機能しています。
この変化は高齢層にも及んでおり、電通報が示す「インスタグランマ」に代表されるアクティブシニア・トライブが誕生しています。彼らは従来の高齢者像とは異なり、自己表現や趣味の深化を通じて緩やかに結束し、新たな消費圏を形成しています。また、介護と仕事を両立するビジネスケアラーも共感と情報交換を軸にした強固なトライブを構築しており、属性ではなく課題共有が結束を生む典型例となっています。
| 分類軸 | マスマーケティング | トライブ経済 |
|---|---|---|
| 基準 | 年齢・性別 | 価値観・熱量 |
| 関係性 | 一方向 | 多方向 |
| 企業の役割 | 供給者 | 共創の場の提供者 |
推し活の普及もトライブ経済の象徴です。マイナビの調査では正社員の約28.5%、20代では49.2%が推し活を行い、仕事のモチベーション源にもなっていると回答しています。これは消費の主体が「個人」ではなく「推しを中心とした部族」へとシフトしていることを示し、Kadence Internationalが述べるようにブランド忠誠心が部族化へ変質する構造とも一致します。
もはや市場は「大衆」ではなく、複数の小さなトライブが重層的に存在する生態系へと変化しています。企業はその変化を前提に、新規事業を立ち上げる段階からトライブの価値観や物語を理解し、所属の意味を提供する設計が求められています。
従来のセグメンテーションを超えるトライブ構造の理解
従来のデモグラフィック中心のセグメンテーションでは、新規事業開発が向き合うべき「動く市場」を捉えきれなくなっています。Taylor & FrancisのConsumer Tribes研究によれば、現代の消費行動は個々の属性ではなく、価値観や情緒的同調によって形成される集団の力学に大きく影響されます。企業が把握すべきは、年齢や性別ではなく何を信じ、何に熱狂し、どのような意味を共有しているかという集合的心理です。
この変化を示す象徴的な差異は、以下の比較から読み取れます。
| 観点 | 従来型 | トライブ構造 |
|---|---|---|
| 分類軸 | 年齢・性別 | 価値観・熱量 |
| つながり | 統計的類似 | 能動的な情緒結束 |
| ブランド役割 | 機能提供 | アイデンティティ象徴 |
セス・ゴーディンの指摘する「共通アイデア・コミュニケーション手段・リーダー」の3要素は、なぜトライブが属性よりも強い行動予測因子となるのかを示しています。Emerald Insightの研究でも、消費者は個ではなく文脈の中で意味を創造するとされ、企業はもはやプロダクトの提供者ではなく意味形成の触媒として振る舞う必要があります。
さらにJ-STAGEのブランドコミュニティ研究が示すように、トライブは製品を介して独自の意味を共創します。カスタマイズ、差別化、社会的絆の三つの実践は、企業主導では生まれない自律的な文化を生み出し、外部への拡散力を強めます。この構造こそが、従来のセグメンテーションでは説明不能だった熱狂の波及を説明します。
したがって新規事業開発では、ユーザーが介入できる余白や語りたくなる物語、横のつながりが育つ「場」を意図的に設計する必要があります。それが、属性ではなく価値観によって結びつくトライブの構造を理解し、事業成長へと転換する最初のステップとなります。
2025年の日本市場でトライブ形成を加速させる要因
2025年の日本市場では、人口動態の急変、デジタル行動様式の進化、そして心理的欲求の表面化が重なり、トライブ形成を加速させています。電通報が指摘するように、年齢や性別といった属性では消費行動を説明できなくなり、価値観で結びつく集団が市場を動かす主要単位になっていることが背景にあります。
まず特筆すべきは、団塊世代が後期高齢者となる「2025年問題」が生み出す新たなコミュニティです。アクティブシニアはインスタグラムを活用し、自身のライフスタイルを発信する主体へと変化しました。研究機関のレポートによれば、デジタル利用率が上昇したシニア層では自己表現と仲間意識が結びつきやすく、強固なトライブが形成される傾向があります。
同時に、働きながら介護を担うビジネスケアラーが急増しており、彼らは「時間効率」と「共感共有」を求める課題解決型トライブとして成長しています。経済産業省関連データでも、介護と仕事の両立を支える情報交換コミュニティの参加率が継続的に上昇しており、利害共有が結束を強める典型例となっています。
| 主要層 | 背景 | トライブ特徴 |
|---|---|---|
| アクティブシニア | デジタル利用の定着 | 自立・自己表現志向 |
| ビジネスケアラー | 介護人口の急増 | 課題共有と支え合い |
| Z・α世代 | SNSネイティブ | 効率と信頼の重視 |
Z世代とα世代の行動もトライブ加速の大きな推進力です。近畿大学の研究によれば、彼らは所属を自ら選択し、コミュニティ内での立ち位置を細かく調整しながら参加する高度な参加様式を示します。特に情報過多環境において、信頼できるトライブを“意思決定のショートカット”として活用する傾向が強いことは特徴的です。
さらに、「推し活」経済圏の拡大は日本特有の加速要因です。マイナビの調査では20代の49.2%が推し活を行い、月額消費は1万4026円に達しています。これは精神的安全性とアイデンティティ投資が行動の中心にある証左であり、強固なトライブを形成する土台となっています。
デジタル・リアル双方の接続環境が整ったいま、同じ課題や情熱を持つ個人が出会い、語り、支え合う速度はかつてなく加速しています。その結果、企業や組織を超えて形成される自律的なトライブが、消費の方向性を左右する主役となりつつあります。
日本企業の成功事例に見るトライブ・ビルディングの実践
日本企業の成功例から見るトライブ・ビルディングの実践は、単なる顧客育成ではなく、ユーザーを価値創造の主体に巻き込む点に特徴があります。ワークマンが導入した製品開発アンバサダー制度は、Taylor & Francis のConsumer Tribesで指摘される「参加型文化」の典型であり、熱量の高いユーザーがブランドの進化を牽引する構造を示しています。
ワークマンでは、バイカーやキャンプ愛好家など専門的知識を持つファンが開発プロセスに関与し、彼らの要望が商品設計にそのまま反映されます。特にイージスやフルジップコットンパーカーの誕生は、ユーザーが抱える切実な課題を起点に生まれた事例であり、**企業とトライブの境界が溶ける瞬間**だと言えます。
スノーピークのSnow Peak Wayは、よなよなエールで知られるヤッホーブルーイングと並び、所属意識を中核に据えたトライブ形成の代表例です。焚き火を囲むという儀式的体験は、J-STAGEのブランドコミュニティ研究が示す「社会的絆の強化」に該当し、製品そのものではなく理念への共感がロイヤルティを生み出しています。
- 体験の共有：焚き火やイベント参加が心理的距離を縮める
- 自己開示：ヤッホーが行う失敗共有が信頼を強固にする
また、ヤッホーブルーイングの「弱さの自己開示」は、Kadence の tribalism研究が示す「防衛的ロイヤルティ」を引き起こし、トラブル時にむしろファンが企業を支える構図を生み出しています。これらの事例は、日本企業が強固なトライブを築くために、機能的価値よりも共感・参加・物語といった無形価値を重視していることを示しています。
新規事業にトライブ戦略を導入するロードマップ
新規事業にトライブ戦略を導入する際には、段階的なプロセス設計が重要になります。セス・ゴーディンによれば、トライブは「共通のアイデア」「コミュニケーション手段」「リーダー」の3要素から成立しますが、実務ではこれらを事業文脈にどう落とし込むかが鍵となります。特に2025年の日本市場では、推し活やZ世代のタイパ志向といった文脈がトライブ形成を後押ししており、戦略導入のアプローチも従来より複雑化しています。
まず着手すべきは、最小有効市場の特定です。DigitalCastで紹介されるセス・ゴーディンの理論が示す通り、トライブは大きさよりも結束が重要であり、明確な価値観を共有できるニッチへの集中が必須となります。マイナビや近畿大学の研究が示す“自分で選んだコミュニティへの強い帰属”というZ世代の特性を踏まえると、ターゲット層の感情的ニーズを深掘りし、小さくても熱量の高い母集団を見つけることが戦略の起点になります。
次に、トライブの核となる物語と象徴の設計が必要です。スノーピークが焚き火を「儀式」として活用しているように、価値観を可視化し、メンバー同士が一体感を得られる象徴的要素を準備します。J-STAGEの研究が示す“意味の共創”の観点では、余白を残しユーザーが物語に介入できる構造をつくることが、トライブの自走性を高めるポイントになります。
- 共有できる旗印（パーパス・マニフェスト）を定義する
- トライブの存在を象徴するプロダクトや儀式を設定する
三つ目のステップは、交流の「場」の設計です。Discordや専用アプリといったオンライン空間だけでなく、ヤッホーブルーイングが行うようなファンイベントのように、オフラインの接点も組み合わせることで関係性の密度が高まります。またEi-Oの調査によれば、AIを活用したパーソナライズ配信はエンゲージメントの向上に直結しており、熱量に応じた適切なコミュニケーションが求められています。
最後に重要なのが共創と役割付与です。ワークマンのアンバサダー制度のように、ユーザーを開発や発信の当事者に巻き込み、貢献実感を提供することでトライブの求心力が高まります。ResearchGateの研究でも、役割を持つメンバーは離脱率が低い傾向が確認されており、新規事業段階でも早期に役割設計を組み込むことが効果的です。
トライブ戦略に潜むリスクとそのマネジメント
トライブ戦略は強力な成長ドライバーである一方、心理構造や集団力学に起因する固有のリスクを抱えています。Consumer Tribes研究（Taylor & Francis）によれば、部族的結束が高まるほど「自己強化的な同質性」が進行し、外部視点が失われやすくなると指摘されています。この現象は新規事業において特に致命的で、拡張フェーズでの失速や批判の集中を引き起こします。
さらに、Kadenceによるブランド・トライバリズム調査では、強い愛着を持つ顧客ほど、企業の方針転換に対する反発が通常の3倍に達するという結果が示されています。熱量の高さが、そのまま炎上リスクへ変換される構造は、トライブ戦略特有の影響です。
特に問題となりやすいのが、暗黙の価値基準が肥大化し、内部者と外部者の境界が強化されるタコツボ化です。近畿大学のZ世代研究でも、コミュニティ内の微細な序列意識が新規参加者の行動を萎縮させるケースが確認されており、事業成長のボトルネックとして認識されています。
| リスク | 兆候 | 必要な対応 |
|---|---|---|
| 排他性の増幅 | 内輪用語の増加 | 歓迎文化の制度化 |
| 炎上・反発 | 変更への過敏反応 | 対話型の意思決定 |
| リーダー依存 | 個人崇拝の加速 | 価値観中心の統治構造 |
ResearchGateの研究では、成熟したトライブほど「リーダーの神格化」が進行し、リーダー不在時にコミュニティが機能不全に陥る傾向が指摘されています。国内でも創業者色の強いブランドで解散例が報じられており、属人性は無視できないリスクです。
こうした課題に対応するには、プロセスエコノミー的な対話姿勢と、トライブを「管理する」のではなく「共に運営する」設計思想が求められます。理念や象徴を共有資産として提示し、個人依存から価値観依存へ移行することで、トライブの持続可能性は大きく高まります。
未来のビジネスリーダーに必要な視点とトライブ戦略の本質
未来のビジネスリーダーに求められる視点は、これまでの「市場を見る」発想から、**「人が集まり、意味をつくる場を設計する」発想への転換**へと進んでいます。Taylor & FrancisのConsumer Tribes研究によれば、人は属性ではなく価値観や物語への共鳴によって結びつく傾向を強めており、この構造を理解できるかどうかが新規事業の成否を左右します。
とりわけ重要なのは、トライブが単なる消費の単位ではなく、自己表現や承認を満たす「心理的共同体」であるという認識です。J-STAGEに掲載されたブランドコミュニティ研究でも、ユーザーは製品の使い手であると同時に、ブランドの意味を共創する主体であることが示されています。つまり、企業は提供者ではなく、**意味の共作者として振る舞うこと**が求められるのです。
また、Kadenceの分析が示すように、トライブは強固なロイヤルティと同時に揮発性も併せ持ちます。特定のリーダーや象徴に依存しすぎると脆弱化し、逆に価値観の共有が曖昧であれば結束が生まれません。このため、ビジネスリーダーにはコミュニティ運営の「心理的なプロトコル」を理解する視点が不可欠になります。
- 価値観を言語化し、合意可能な形で提示する力
- メンバー同士の相互作用を促す場のデザイン力
- 企業とユーザーの境界を柔らかく保つ運営力
さらに、セス・ゴーディンが指摘するShared Idea、Way to Communicate、Leaderの三要素は、2025年の日本市場でも依然有効です。ただし、Leaderの機能は個人ではなく「理念」や「象徴」に移行しつつあり、近畿大学のZ世代研究が示す柔軟なコミュニティ所属形式とも整合します。
このように、未来のリーダーに必要なのは、機能価値ではなく文化価値を扱う視点です。トライブとは顧客の集まりではなく、企業と共に未来の意味をつくる仲間であり、この関係性を理解できるかどうかが、新規事業の競争優位性を決定づけます。